Pendidikan

Sabtu, 10 Juli 2010

tesisku

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Reformasi sistem pendidikan nasional dari sentralistik menuju ke system desentralistik atau otonomi sekolah merupakan suatu system yang perlu segera direalisasikan. Sistem desentralisasi pendidikan berdasarkan otonomi sekolah, akan mampu mengurangi atau menghilangkan sikap diskriminatif pemerintah terhadap sekolah negeri dan swasta. Bila perlu status negeri yang selama ini melekat pada lembaga-lembaga pendidikan pemerintah dihapuskan. Hal tersebut dapat menghindari intervensi pemerintah terhadap sekolah secara berlebihan, selain itu juga untuk pemerataan kemajuan di semua lembaga pendidikan.
Eksistensi sekolah-sekolah negeri memiliki kemungkinan lebih besar untuk tumbuh suburnya sistem sentralisasi pendidikan. Ekonom Amerika, Friedman mengatakan bahwa sekolah-sekolah harus diorganisir dengan desentralisasi, bahkan lebih ekstrim lagi sekolah harus mandiri dalam melaksanakan pendidikannya. Dengan demikian lembaga-lembaga pendidikan yang ada, akan bersaing secara kualitatif dan kuantitatif. Namun demikian, bukan berarti pemerintah lepas tanggung jawab terhadap pendidikan, akan tetapi tetap bertanggung jawab sebagai fasilitator, mediator, monitor, dan yang terpenting adalah sebagai penyandang dana pendidikan, sebagaimana yang telah diamanatkan dalam UUD 1945.
Selama masa rezim orde baru, sistem sentralisasi pendidikan telah menyebabkan pendidikan tidak terfokus pada tujuan utamanya, yakni mencerdaskan kehidupan bangsa. Pada masa itu, pendidikan sering dijadikan sebagai alat untuk melanggengkan kekuasaan. Disamping itu banyak terjadi permasalahan-permasalahan di lapangan, misalnya tidak meratanya mutu pendidikan antara daerah atau propinsi yang satu dengan yang lainnya, berpusatnya pendidikan yang berkualitas di pulau Jawa. Sentralisasi juga menghilangkan daya kreativitas dan sikap inovatif dari praktisi sekolah untuk meningkatkan mutu pendidikan. Mereka bekerja selalu menunggu petunjuk dari atasan.
Gerakan reformasi di Indonesia secara umum menuntut penerapan prinsip demokrasi, desentralisasi, serta menjunjung tinggi hak asasi manusia dalam kehidupan berbangsa dan bernegara. Salah satu perubahan yang mendasar yang dirasakan dalam dunia pendidikan saat ini adalah adanya sistem manajemen desentralistik, yakni dengan lahirnya Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang pemerintahan daerah. Sekarang dikenal suatu istilah baru dalam manajemen pendidikan, yakni manajemen berbasis sekolah. Manajemen berbasis sekolah (MBS) muncul sebagai salah satu solusi terhadap buruknya mutu pendidikan nasional.
Eksistensi MBS membuat peran kepala sekolah sangat penting dalam mengembangkan dan memajukan lembaga pendidikan, tenaga kependidikan, dan outputnya. Menurut Sudarwan Danim kepala sekolah memiliki multiperan, yakni; sebagai administrator, manager, leader, chief, motivator, negosiator, figur, komunikator, wakil lembaga dalam urusan eksternal dan fungsi-fungsi yang lainnya. Sedangkan Dinas Pendidikan telah menetapkan bahwa kepala sekolah harus mampu memainkan perannya sebagai edukator, manajer, administrator, dan supervisor. Bahkan sekarang ada peran tambahan lagi sesuai dengan perkembangan Ilmu pengetahuan dan teknologi, yakni: sebagai leader, inovator, motivator, figur dan mediator. Dengan demikian, implementasi MBS sangat menuntut sikap kreatifitas, inovatif, dan sikap profesionalitas kepala sekolah yang cukup besar.
Melihat begitu perlunya suatu lembaga pendidikan mengatur dirinya secara mandiri dengan menggunakan manajemen berbasis sekolah, dan melihat begitu besarnya peran kepala sekolah dalam menyelenggarakan pendidikan, maka penulis tertarik untuk mengadakan riset dengan judul tesis ini. MTs Negeri Piyungan adalah sebuah madarasah yang dipimpin oleh seorang kepala sekolah perempuan yang berusaha menerapkan MBS di Madrasahnya. Implementasi MBS ini dipicu oleh kemauan untuk meningkatkan mutu pendidikan secara berkesinambungan (continuous improvement). Di samping itu juga didorong oleh adanya persaingan yang cukup ketat di antara sekolah-sekolah di daerah tersebut khususnya, dan di Daerah Istimewa Yogyakarta pada umumnya. Dalam rangka mempertahankan eksistensi Madrasah di hati masyarakat dan untuk peningkatan mutu pendidikan itulah maka kepala sekolah berinisiatif untuk menerapkan MBS di MTs. Negeri Piyungan.
Menurut pengakuan kepala madarasah, implementasi MBS di madrasahnya telah berjalan sejak 2005. Namun berdasarkan hasil pra riset, belum banyak warga MTs. ini yang mengetahui tentang kebijakan kepala sekolah menerapkan MBS, bahkan sebagian diri mereka pun belum tahu apa itu MBS. Pada saat penelitian ini berlangsung, warga madarasah masih mengalami berbagai kesulitan dalam menjalankan proses pendidikan sebagai dampak dari gempa bumi. Beberapa runag kelas, ruang guru dan perpustakaan tidak dapat digunakan lagi karena kondisinya mengkhawatirkan. Berdasarkan permasalahan inilah penulis tertarik untuk melakukan riset tentang peran kepala sekolah dalam implementasi MBS di MTs. Negeri Piyungan, yang terletak di kabupaten Bantul propinsi Yogyakarta. Mengingat peran kepala sekolah begitu banyak yang harus dijalankan maka dalam riset ini penulis akan lebih memfokuskan pada peran kepala sekolah sebagai manajer.
B. Rumusan Masalah
Permasalahan dan rumusan masalah adalah dua istilah yang nampaknya sama tetapi sebenarnya sangat berbeda. Masalah adalah ketidaksesuaian antara harapan dan realitas, sedangkan rumusan masalah adalah sebuah atau beberapa pertanyaan yang dirumuskan untuk dicarikan jawabannya melalui riset atau pengumpulan data. Namun demikian, rumusan masalah lahir karena adanya masalah-masalah yang muncul di lapangan penelitian. Adapun yang menjadi rumusan masalah dalam proposal tesis ini adalah:
1. Bagaimana implementasi MBS di Madrasah Tsanawiyah Negeri Sitimulyo Piyungan Yogyakarta?
2. Bagaimana peran kepala MTs dalam implementasi MBS di Madrasah Tsanawiyah Negeri Sitimulyo Piyungan Yogyakarta?
3. Apakah faktor-faktor yang menjadi penghambat dan pendukung peran kepala MTs dalam implementasi MBS di Madrasah Tsanawiyah Negeri Sitimulyo Piyungan Yogyakarta.(dalam buku MBM)
C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian
Secara umum tujuan penelitian adalah untuk menemukan, mengembangkan dan membuktikan pengetahuan. Penelitian dalam tesis ini bertujuan untuk mengetahui dan mendeskripsikan implementasi MBS dan peran kepala sekolah dalam implementasi MBS di Madrasah Tsanawiyah Negeri Piyungan Yogyakarta. Selain itu penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang menjadi penghambat dan pendukung pelaksanaan MBS di Madrasah Tsanawiyah Negeri Piyungan Yogyakarta.
Dilihat kegunaannya, penelitian kualitatif lebih cenderung pada manfaat teoritis, yakni untuk menemukan dan pengembangan ilmu pengetahuan. Namun demikian, tidak menolak adanya manfaat praktis, yaitu untuk memecahkan masalah. adapun nilai kegunaan dari penelitian ini adalah:
1. Sebagai pengembangan dan penyebarluasan ilmu pengetahuan tentang imlementasi MBS dan peran kepala sekolah dalam manajemen berbasis sekolah.
2. Sebagai masukan bagi praktisi pendidikan pada umumnya, dan secara khusus bagi kepala sekolah serta lembaga pendidikan yang bersangkutan dalam menjalankan perannya, dan dalam implementasi MBS.
3. Sebagai bahan informasi bagi kepala sekolah dan stakeholder yang lain, untuk mengatasi problematika dalam implementasi MBS.
D. Kajian Pustaka
Ada beberapa hasil penelitian yang relevan dengan judul penelitian tesis ini, yaitu antara lain ”Pola Implementasi MBS Di MAN 3 Malang Jawa Timur” oleh Darodjat pada tahun 2004. Dalam tesis ini dideskripsikan bahwa MAN 3 Malang ini dalam menerapkan MBS telah melakukan langkah-langkah persiapan seperti; 1) Meningkatkan efektifitas dan efisiensi kinerja guru dan tenaga kependidikan yang dimiliki; 2) Meningkatkan partisipasi warga sekolah; 3) Meningkatkan SDM; 4) Reposisi peran dan fungsi kepala sekolah tanpa merubah struktur organisasi; 5) Penggalangan partisipasi eksternal sebagai konsultan mutu.
Setelah hal tersebut siap maka langkah-langkah selanjutnya adalah sebagai berikut: 1) Mendistribusikan wewenang dan tanggung jawab para kepada wakil kepala sekolah dan timnya masing-masing; 2) Memilih sejumlah guru sebagai fasilitator mutu atau tim penggerak mutu; 3) Penyusunan visi, misi, tujuan dan strategi bersama semua stakeholder; 4) Perumusan profil-profil yang diharapkan dari guru, karyawan dan siswa sebagai bahan acuan; 5) Merumuskan tindak lanjut dari no 3; 6) mempercayakan semua bidang garapan ke semua penanggungjawabnya masing-masing. Pada akhinya tesis tersebut menyimpulkan bahwa keberhasilan implementasi MBS tergantung pada kualitas system dan efektifitas penyelenggaraan sekolah.
Hasil penelitian lain yang relevan adalah: ”Peranan Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Peningkatan Efektifitas Pendidikan Madrasah Aliyah Negeri Godean Sleman Yogyakarta”. Tesis ini lebih menekankan pada kepemimpinan kepala sekolah dalam meningkatkan efektifitas pendidikan, bagaimana kepala sekolah menjalankan fungsinya sebagai manajer, menjalankan fungsi-fungsi manajemen sekolah, dan bagaimana ia menggerakkan, mengarahkan dan mengendalikan sumber daya yang ada terutama guru, pegawai, dan siswa dalam meningkatkan efektifitas pendidikan. Peran Kepemimpinan kepala sekolah berdasarkan hasil penelitiannya terlihat pada:
1. terbinanya dedikasi guru dan pegawai yang mendasarkan kerjanya dengan ibadah dan ikhlas beramal.
2. meningkatnya motivasi dan semangat guru dalam melaksanakan proses belajar mengajar
3. tumbuhnya sikap rasionalitas di kalangan guru dan siswa, bahwa untuk mencapai mutu yang tinggi perlu kerja keras dan kesungguhan
”Peran Manajemen Pendidikan dalam Peningkatan Kualitas Pembelajaran pada Madrasah Aliyah Negeri Karanganyar Surakarta Jawa Tengah”, oleh Supardi juga merupakan tesis yang relevan dengan tema tesis ini. Jenis penelitian tesis ini adalah penelitian kualitatif dengan pendekatan rasionalistik. Adapun metode pengumpulan data dilakukan dengan observasi, wawancara dan dokumentasi. Dalam penelitiannya ia ingin mengetahui bagaimana pengelolaan pendidikan dalam mengoptimalkan pembelajaran di MAN. Ia menyimpulkan bahwa penerapan manajemen sangat mempengaruhi keberhasilan pembelajaran. Dengan penerapan fungsi-fungsi manajemen secara baik, maka akan diperoleh hasil pembelajaran yang baik pula. MAN Karanganyar telah menerapkan fungsi-fungsi manajemen yang disesuaikan dengan kemampuan dan fasilitas, sarana dan prasarana yang dimiliki. Ada beberapa kendala yang dihadapi oleh MAN Karanganyar ini dalam menerapkan manajemen secara optimal. Kendala itu adalah input SDM masih kurang (15 % guru tidak sesuai dengan bidangnya, 15% masih wiyata bakhti), 64 % masyarakat pelanggannya adalah dari ekonomi lemah, sarana dan prasarana belum lengkap. Fungsi-fungsi manajemen yang telah dilaksanakan adalah Analisis materi pelajaran, prota, promes rencana pembelajaran, LKS, evaluasi, dan analisis evaluasi
Ahmad Hariadi menulis tesis dengan judul ” Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan di MTs Ali Maksum Krapyak Yogyakarta” Dalam tesis ini Ahmad Hariadi menjelaskan bahwa peran kepemimpinan kepala sekolah MTs Ali Maksum sangat menentukan keberhasilan dan kesuksesan pendidikan di MTs ini. Namun demikian, kekurangan sarana dan prasarana pendidikan juga sangat mempengaruhi lancarnya operasional pendidikan di MTs ini. Di samping itu ada beberapa tenaga guru yang kurang memenuhi kualifikasi sebagai tenaga pendidik, ada juga yang tidak sesuai dengan kualifikasinya. Hal ini semua juga mempengaruhi gaya kepemimpinan kepala sekolah di MTs Ali Maksum Krapyak Yogyakarta. Penelitian ini juga jenis penelitian kualitatif dengan metode pengumpulan data sebagaimana yang lainnya.
Hasil penelitian yang akan disajikan dalam tesis ini (Peran Managerial Kepala Sekolah dalam Implementasi MBS di MTs Sitimulyo Piyungan Yogyakarta) memiliki perbedaan penekanan dan ruang lingkup dengan semua hasil penelitian tersebut di atas, meskipun ada beberapa persamaan. Tesis ini akan mempelajari, memahami dan mendeskripsikan tentang peran managerial kepala sekolah dalam implementasi MBS di MTs Negeri Sitimulyo Piyungan Yogyakarta. Sebagaimana diketahui bahwa dalam dunia pendidikan peran kepala sekolah sangat banyak (multiperan), ada peran sebagai manager, leader, educator, fasilitator dan lain-lain. Karena kepala sekolah memiliki peran yang banyak, maka tesis ini difokuskan untuk mengetahui dan mendeskripsikan bagaimana kepala MTs Negeri Sitimulyo Piyungan Yogyakarta melaksanakan perannya sebagai maanager dalam implementasi MBS sehingga MTs ini mampu bersaing dengan sekolah yang lainnya, serta mampu memberi kepuasan terhadap semua pelanggan baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal.


E. Kerangka Teoritik
1. Manajemen Berbasis Sekolah
a. Konsep Dasar Dan Sejarah MBS

kelompok-kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah. Arti lain dari misi adalah bentuk UU Sisdiknas No 20 tahun 2003 menyatakan bahwa pengelolaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah dilaksanakan berdasarkan standard pelayanan minimal dengan prinsip manajemen berbasis sekolah/madrasah. Manajemen berbasis sekolah (MBS) merupakan model manajemen yang memberikan otonomi lebih besar kepada sekolah dan mendorong sekolah untuk mengambil keputusan secara partisipatif dalam mencapai mutu dan tujuan sekolah. Depdiknas dalam hal ini Dirjen pendidikan dasar dan menengah, Direktorat SLTP tahun 2001 menjelaskan bahwa esensi dari MBS adalah otonomi sekolah yang disertai dengan pengambilan keputusan partisipatif untuk mencapai sasaran mutu sekolah. BPPN dan Bank Dunia menjelaskan bahwa MBS adalah bentuk alternatif sekolah dalam program desentralisasi pendidikan, yang ditandai dengan otonomi luas di tingkat sekolah dan partisipasi masyarakat dan dalam kerangka kebijakan pendidikan nasional.
Secara leksikal, manajemen Berbasis Sekolah (MBS) terdiri dari tiga kata, yaitu manajemen, berbasis, dan sekolah. Manajemen adalah proses menggunakan semua sumber daya yang tersedia secara efektif dan efesien untuk mencapai sasaran. Berbasis berasal dari akar kata basis yang berarti dasar, pokok atau asas. Sekolah adalah suatu tempat untuk melakukan kegiatan belajar dan mengajar serta tempat untuk menerima dan memberikan pelajaran. Oleh karena itu MBS juga dapat diartikan sebagai penggunaan sumber daya yang berdasarkan pada kepada situasi dan kondisi sekolah itu sendiri.
Secara historis, MBS muncul pertama di Amerika Serikat pada tahu 1970-an dengan sebutan School Based Management (SBM). SBM atau di Indonesia dikenal dengan MBS muncul sebagai reformasi tehadap kinerja pendidikan yang selama puluhan tahun tidak dapat menunjukkan hasil yang cukup signifikan. SBM diharapkan dapat memenuhi tuntutan perubahan, yakni tuntutan dunia kerja, tuntutan ilmu pengetahuan dan teknologi, tuntutan sosial, ekonomi, hukum, dan politik. Pada saat itu kemampuan para alumni sekolah di bawah standard tuntutan kebutuhan di berbagai bidang kebutuhan sehingga menimbulkan kekecewaan berbagai kalangan baik secara langsung maupun tidak langsung.
Berdasarkan hasil riset terhadap enam negara, yakni Chicago, Elsalvador, India, New Zealand, Spanyol dan Nicaragua, Bank Dunia mendefinisikan MBS sebagai bentuk desentralisasi pendidikan yang paling radikal karena memberikan transfer kekuasaan dalam pengambilan keputusan pada tingkat sekolah. Wohlstetter dan Mohrman menyatakan bahwa manajemen berbasis sekolah (MBS) merupakan pendekatan politis untuk mendesain ulang organisasi sekolah dengan memberikan wewenang dan kekuasaan kepada partisipan sekolah pada tingkat lokal (Kepala sekolah, guru, konselor, pengembang kurikulum administrator, orang tua siswa, masyarakat sekitar dan siswa) untuk memajukan sekolah.
Dalam pandangan yang lebih sempit MBS hanya mengarah pada perubahan tanggung jawab pada bidang tertentu seperti apa yang dikemukakan oleh Kubick, yakni peletakan tanggung jawab pengambilan keputusan kepada sekolah yang berkenaan dengan anggaran, personel, dan kurikulum. MBS memberikan hak kontrol terhadap proses pendidikan kepada kepala sekolah, guru, siswa dan orang tua siswa. Senada dengan hal tersebut Myers dan Stonehill menyatakan bahwa MBS merupakan strategi untuk memperbaiki pendidikan dengan mentransfer otoritas pengambilan keputusan secara signifikan dari pemerintah pusat dan daerah ke sekolah secara individual. MBS memberikan kewenangan kepada seluruh warga sekolah dan masyarakat untuk mengontrol yang lebih besar dalam proses pendidikan dan memberikan mereka tanggung jawab untuk mengambil keputusan tentang anggaran, personal, dan kurikulum.
Definisi-definisi MBS tersebut di atas jelas menghendaki perubahan sistem manajemen pendidikan sentralistik ke arah desentralistik. Di tanah air sistem manajemen berbasis sekolah muncul diawali dengan lahirnya UU No 22 tahun 1999 tentang otonomi daerah yang berlaku 1 Januari 2001. Sejak itu wacana desentralisasi pemerintah mulai ramai dibicarakan. Dunia pendidikan termasuk bagian yang didesentralisasikan ke pemerintah kota/kabupaten. Melalui desentralisasi pendidikan diharapkan semua permasalahan-permasalahan mendasar dalam dunia pendidikan seperti masalah mutu, pemerataan, relevansi, efisiensi dan manajemen dapat segera diatasi.
Pertanyaan yang muncul selanjutnya adalah cukupkah desentralisasi pendidikan berhenti di tingkat kota/kabupaten? Berdasarkan pengalaman yang dipraktikkan di negara-negara lain menunjukkan bahwa desentralisasi harus sampai pada tingkat sekolah secara individual. Desentralisasi pendidikan tidak akan berhasil dengan maksimal jika hanya sampai pada level kota/kabupaten karena yang lebih paham dengan berbagai permasalahan pendidikan yang sedang dihadapi adalah lembaga pendidikan itu sendiri. Banyak Negara-negara yang menyerahkan pengelolaan pendidikan ke pemerintah daerah, tetapi tidak berhasil meningkatkan mutu pendidikan secara signifikan.
Menurut H.A.R. Tilaar, permasalahan yang muncul dalam pendidikan Indonesia sekarang ini merupakan permasalahan manajemen. Ia menerjemahkan manajemen sebagai mobilisasi segala sumber daya pendidikan untuk mencapai tujuan pendidikan yang telah dirumuskan. Ia juga menegaskan bahwa sistem manajemen yang harus diterapkan adalah sistem manajemen desentralisasi pendidikan. Ada tiga hal yang berkaitan dengan urgensi desentralisasi pendidikan yaitu pembangunan masyarakat demokrasi, pengembangan sosial kapital, dan peningkatan daya saing bangsa. Ujung tombak dari desentralisasi atau otonomi pendidikan adalah kepala sekolah beserta stafnya (tenaga pendidik dan tenaga kependidikan) yang di Bantu oleh komite sekolah dan masyarakat. Dengan demikian, lembaga pendidikan tersebut tidak terasing dari kebutuhan masyarakat, termasuk di dalamnya integrasi antara pendidikan dan kebudayaan lokal. Inilah yang sering disebut dengan istilah School-Based Educational Management.
Otonomi pendidikan dapat diartikan sebagai kemandirian atau kewenangan dalam mengatur dan mengurus dirinya sendiri, dan merdeka tidak didikte. Istilah otonomi sama dengan istilah “swa”, misalnya swasembada, swakelola, swadana, swakarsa, dan swalayan. Jadi otonomi sekolah adalah kewenangan sekolah untuk mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai peraturan perundang-undangan pendidikan nasional yang berlaku. Depdiknas mempersyaratkan bahwa otonomi atau kemandirian tersebut harus didukung oleh beberapa kompetensi, yaitu kemampuan mengambil keputusan yang terbaik, kemampuan berdemokrasi/menghargai pendapat yang berbeda, kemampuan memobilisasi sumberdaya, kemampuan memilih cara pelaksanaan yang terbaik, kemampuan berkomunikasi yang efektif, kemampuan memecahkan permasalahan, kemampuan adaptif dan antisipatif, kemampuan bersinergi dan berkolaborasi, dan kemampuan memenuhi kebutuhannya sendiri.
Selain persyaratan tersebut, otonomi sekolah juga harus melibatkan semua warga sekolah untuk mengambil keputusan secara partisipatif. Semua warga sekolah harus didorong untuk terlibat dalam perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi pendidikan. Semakin besar partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan semakin besar pula rasa memiliki dan tanggung jawab serta dedikasi mereka terhadap mutu pendidikan. Namun yang perlu diperhatikan bahwa keterlibatan mereka harus mempertimbangkan faktor keahlian, batas kewenangan, dan relevansinya dengan tujuan pengambilan keputusan tersebut.
Berdasarkan uraian di atas, maka dalam sistem MBS atau otonomi sekolah, sekolah merupakan unit utama dalam pengelolaan proses pendidikan, sedangkan unit-unit di atasnya (Dinas Pendidikan Pusat, Dinas Pendidikan Propinsi dan Kabupaten/Kota,) merupakan unit pendukung dan pelayan sekolah, khususnya dalam pengelolaan peningkatan mutu. Jadi mereka harus mampu mendorong terciptanya sekolah-sekolah yang mandiri atau otonom.
Peran pemerintah pusat adalah sebagai pengelola sistem pendidikan nasional, menentukan kebijakan nasional dan standard nasional untuk menjamin mutu pendidikan nasional. Pemerintah pusat dan daerah berkewajiban memberi pembinaan dan mengembangkan tenaga kependidikan, mereka juga berperan sebagai penyandang dana pendidikan yang dialokasikan dalam APBN dan APBD. Peran pemerintah pusat lebih pada pengaturan kebijakan pendidikan yang bersifat strategis dan menghindari wilayah operasional. Hal ini diharapkan dapat memberikan ruang gerak kepala sekolah untuk lebih kreatif dan maksimal dalam hal-hal positif.
Sekolah yang otonom memiliki tingkat kemandirian yang tinggi, tingkat ketergantungan rendah, bersifat adaptif dan antisipatif/proaktif, memiliki jiwa kewirausahaan tinggi, bertanggung jawab terhadap kinerja sekolah, memiliki kontrol yang kuat terhadap kondisi kerja dan input manajemen serta sumberdaya, memiliki komitmen tinggi pada prestasi atau mutu. Menurut Nanang Fattah, adanya kewenangan pada tingkat sekolah memiliki nilai-nilai positif, yakni: 1) kebijakan sekolah berdampak langsung kepada warga sekolah 2) lebih memanfaatkan sumberdaya lokal, 3) lebih efektif dalam pembinaan warga sekolah, 4) adanya partisipasi pada pengambilan keputusan, manajemen sekolah, rancang ulang sekolah dan perubahan perencanaan serta lebih memberdayakan guru dan warga sekolah.
Untuk itu sekolah harus berusaha memberdayakan mereka. Kiat agar warga sekolah berdaya guna yaitu dengan: pemberian wewenang, tanggung jawab, pekerjaan yang bermakna, pemecahan masalah sekolah secara “teamwork”, variasi tugas, hasil kerja yang terukur, kemampuan untuk mengukur kinerjanya sendiri, tantangan, kepercayaan, didengarkan, pemberian pujian, penghargaan terhadap ide-ide, menganggap bahwa ia adalah bagian penting dari sekolah, kontrol yang luwes, dukungan, komunikasi yang efektif, umpan balik yang bagus, menyiapkan sumber daya yang dibutuhkan serta memandang semua warga sekolah sebagai manusia yang memiliki martabat yang tinggi.
b. Karakteristik MBS
MBS atau MPMBS memiliki karakteristik yang perlu dipahami oleh setiap sekolah yang ingin sukses dalam melaksanakannya. Karakteristik manajemen berbasis sekolah (MBS) berbeda dengan Manajemen kontrol eksternal (MKE), yaitu dalam hal visi dan misi sekolah, aktivitas sekolah, manajemen sekolah, pemberdayaan sumber-sumber daya sekolah, peran warga sekolah, hubungan interpersonal, kualitas para administrator dan indikator-indikator efektifitas dan efisiensi serta produktivitas.
Pada hakekatnya karakteristik MPMBS sama dengan karakteristik sekolah efektif. Karakteristik MPMBS memuat secara inklusif elemen-elemen sekolah efektif, yang dikategorikan menjadi input, proses, dan, output. Oleh karena itu pendekatan dalam menguraikan karakteristik MPMBS menggunakan sistem input-proses-output.

1. Input Pendidikan
Input adalah segala sesuatu yang harus tersedia karena dibutuhkan untuk berlangsungnya proses. Sesuatu yang dimaksud tidak harus berupa barang, tetapi juga dapat berupa perangkat dan harapan-harapan sebagai pemandu bagi berlangsungnya proses. Jadi yang dimaksud dengan input pendidikan antara lain kepala sekolah, pendidik, tenaga kependidikan, siswa, komite sekolah, sarana dan alat-alat pendidikan, tujuan, kebijakan, materi, metode, media waktu dan lingkungan. Semua itu adalah input yang akan mempengaruhi berlangsungnya proses pendidikan.
Menurut Depdiknas input pendidikan dikelompokkan dalam 6 kategori, yaitu: 1) Memiliki kebijakan, tujuan, dan sasaran mutu yang jelas; 2) Sumberdaya tersedia dan siap; 3) Staf yang kompeten dan berdedikasi tinggi; 4) Memiliki harapan prestasi yang tinggi; 5) Fokus pada pelanggan (khususnya siswa); 6) Input manajemen.
Pertama, Sekolah yang menerapkan MBS dengan benar harus memiliki kebijakan yang jelas yang dapat dipahami dan dilaksanakan oleh semua warga sekolah. Tujuan dan sasaran sekolah harus dirumuskan bersama dan mengacu pada peningkatan mutu dan kepuasan pelanggan. Setelah dirumuskan bersama, maka tujuan dan sasaran tersebut harus disosialisasikan kepada seluruh warga sekolah dan ditanamkan dalam benak mereka sehingga menjadi kebiasaan yang selalu muncul dalam segala aktivitas pembelajaran di sekolah.
Selamet PH mengatakan bahwa setiap sekolah yang akan menerapkan manajemen berbasis sekolah harus memiliki visi. Visi adalah wawasan yang menjadi sumber arahan bagi sekolah, dan digunakan untuk memandu perumusan misi sekolah. Dengan kata lain, visi adalah pandangan jauh ke depan kemana sekolah akan dibawa atau gambaran masa depan yang diinginkan oleh sekolah, agar sekolah yang bersangkutan dapat dijamin kelangsungan hidup dan perkembangannya.
Kedua, Sekolah yang menjalankan manajemen MBS harus memiliki sumberdaya yang lengkap dan siap untuk dioperasikan, meskipun sumberdaya tersebut tidak harus mahal. Sumberdaya terdiri dari sumber daya manusia (kepala sekolah dan dewan guru yang profesional, tenaga kependidikan yang penuh dedikasi, para siswa yang semangat dalam belajar, dan komite sekolah yang sportif) dan sumberdaya non manusia (uang, peralatan, perlengkapan, bahan dan sebagainya).
Segala sumberdaya non manusia tidak akan bermanfaat secara efektif dan produktif dalam mencapai tujuan dan sasaran sekolah bila tanpa didukung oleh sumberdaya manusia. Oleh karena itu diperlukan sumberdaya manusia yang mampu memobilisasi semua potensi sumberdaya yang dimiliki dan yang ada di sekitar sekolah.
Ketiga, Staf yang kompeten dan berdedikasi tinggi, Sebenarnya ketersediaan staf yang kompeten dan berdedikasi tinggi sudah merupakan pembahasan dalam sumberdaya manusia. Di sini dibahas kembali untuk memberi penekanan bahwa keberadaan staf merupakan ruh atau jiwa sekolah. Sekolah yang efektif pada umumnya memiliki staf yang kompeten dan berdedikasi tinggi terhadap sekolahnya. Jadi sekolah yang menghendaki lembaganya memiliki produktivitas atau efektifitas tinggi maka sudah menjadi keharusan untuk memiliki staf yang kompeten dan berdedikasi tinggi.
Keempat, Memiliki harapan prestasi yang tinggi; Sekolah harus mempunyai dorongan dan harapan yang tinggi untuk meningkatkan prestasi sekolah dan peserta didiknya. Kepala sekolah harus berkomitmen dan memiliki motivasi yang kuat untuk meningkatkan mutu sekolah secara maksimal. Hal yang sama juga harus dimiliki oleh para guru dan staf. Para siswa harus dimotivasi untuk selalu meningkatkan prestasi akademik maupun non akademiknya sesuai dengan bakat dan kemampuan yang dimilikinya. Kepala sekolah, guru dan staf, serta siswa merupakan faktor penentu dinamisasi dan kemajuan sekolah.
Kelima, Fokus pada pelanggan (khususnya siswa), Para siswa merupakan pelanggan yang paling utama dan harus diutamakan. Semua sumberdaya yang ada harus dimanfaatkan dan diberdayakan untuk meningkatkan mutu dan kepuasan peserta didik. Jadi input dan proses belajar mengajar harus benar-benar terfokus pada terwujudnya keunggulan mutu dan kepuasan yang diharapkan oleh pelanggan (para siswa).
Keenam, Input manajemen, MBS mendorong sekolah untuk memiliki input manajemen yang produktif untuk menjalankan roda pendidikan. Kepala sekolah sebagai manajer harum menerapkan input manajemen yang lengkap dan jelas. Kelengkapan dan kejelasan input manajemen tersebut akan membantu kepala sekolah dalam pengelolaan sekolahnya. Input manajemen sekolah terdiri dari pembagian tugas yang jelas, rencana yang inci dan sistematis, program yang mendukung pelaksanaan rencana, peraturan atau tata tertib sekolah, sistem pengendalian mutu yang baik (efektif dan efisien), yakni yang memberi keyakinan tercapainya sasaran yang telah dirumuskan bersama.

2. Proses Pendidikan
Proses adalah runtutan perubahan atau peristiwa dalam perubahan sesuatu. Definisi lain menjelaskan bahwa proses merupakan berubahnya "sesuatu" menjadi "sesuatu yang lain". Sesuatu yang berpengaruh terhadap berlangsungnya proses disebut "input", sedang sesuatu dari hasil proses disebut output. Dalam pendidikan berskala mikro (sekolah), proses yang dimaksud adalah: (a) proses pengambilan keputusan, (b) proses pengelolaan kelembagaan, (c) proses pengelolaan program, dan (d) proses belajar mengajar.
Menurut Nurkolis, sekolah dengan MBS yang efektif berkarakter proses sebagai berikut: a) PBM efektivitasnya tinggi b) Kepemimpinan sekolah kuat, c) Lingkungan sekolah aman dan tertib, d) Pengelolaan tenaga kependidikan efektif, e) Memiliki budaya mutu, f) memiliki teamwork yang kompak, cerdas, dan dinamis, g) memiliki kewenangan atau kemandirian, h) Partisipasi warga sekolah dan masyarakat tinggi, i) Memiliki keterbukaan manajemen, j) Memiliki kemauan untuk berubah, k) Sekolah melakukan evaluasi dan perbaikan secara berkelanjutan, l) Responsif dan antisipatif terhadap kebutuhan, m) Memiliki akuntabilitas.
Sementara Depdiknas menguraikan karakteristik sekolah yang memiliki proses efektif sebagai berikut:
1) Efektivitas Proses Belajar Mengajar Tinggi
2) Kepemimpinan yang Kuat
3) Lingkungan Sekolah Aman dan Tertib
4) Pengelolaan Tenaga Kependidikan yang Efektif
5) Sekolah Memiliki Budaya Mutu
6) Sekolah Memiliki Kewenangan (Kemandirian)
7) Partisipasi yang Tinggi dari Warga Sekolah dan Masyarakat
8) Sekolah Memiliki Keterbukaan (Transparansi) Manajemen
9) Sekolah Memiliki Kemauan untuk Berubah (Psikologis dan Fisik)
10) Sekolah Melakukan Evaluasi dan Perbaikan secara Berkelanjutan
11) Sekolah Responsif dan Antisipatif terhadap Kebutuhan
12) Komunikasi yang Baik
13) Sekolah Memiliki Akuntabilitas

3. Output Pedidikan
Output pendidikan atau sekolah adalah prestasi sekolah dan peserta didik yang dihasilkan oleh proses pembelajaran dan pelaksanaan manajemen sekolah. Output sekolah dapat dikategorikan dalam dua kelompok, yaitu output berupa prestasi akademik (academic achievement) dan output berupa prestasi non akademik (non-academic achievement). Prestasi akademik misalnya, nilai ujian akhir, lomba karya ilmiah, lomba berbagai bidang studi, cara-cara berfikir kritis, kreatif/ divergen, nalar, rasional, induktif, deduktif, dan ilmiah). Output non-akademik misalnya, rasa ingin tahu yang besar, prestise atau harga diri, kejujuran, kerjasama, rasa kasih sayang yang tinggi terhadap sesama, solidaritas yang tinggi, toleransi, kedisiplinan, kerajinan, prestasi olah raga, kesenian dan ketrampilan.
Menurut Aan Komariah dan Cepi Triatna output sekolah adalah segala sesuatu yang telah dipelajari dan dikuasai berupa ilmu pengetahuan kognitif, ketrampilan dan sikap-sikap. Karena fokus dari output pendidikan adalah siswa maka yang menjadi output dari suatu sekolah adalah siswa yang lulus dengan menguasai berbagai kompetensi, seperti kompetensi nalar, intelektual, agama, sosial-budaya, ekonomi dan politik. Disamping itu output sekolah diukur juga dengan kinerja sekolah. Kinerja sekolah adalah pencapaian/prestasi yang dihasilkan oleh proses/perilaku sekolah. Menurut Slamet PH Kinerja sekolah dapat diukur dari efektivitasnya, kualitasnya, produktivitasnya, efisiensinya, inovasinya, kualitas kehidupan kerjanya, dan moral kerjanya.

Selain output yang menitikberatkan pada lulusan/keluaran sekolah dengan menguasai aspek kognitif psikomotorik dan afektif, maka makna outcome juga harus dimiliki oleh suatu sekolah. Outcome pada dasarnya juga merupakan siswa yang telah lulus (output) namun demikian outcome lebih menitikberatkan pada lulusan yang bermanfaat dan menguntungkan secara sosial maupun financial. Jadi outcome adalah lulusan dari suatu sekolah yang bermanfaat bagi dirinya, keluarganya, lingkungannya, bangsa dan negaranya. Untuk itu sekolah jangan hanya terfokus pada output saja tetapi seharusnya juga memperhatikan outcamenya.
c. Implementasi MBS
Konsep MBS sebagaimana telah dipaparkan di atas, sebenarnya merupakan otonomi sekolah plus pengambilan keputusan secara partisipatif. Konsep ini membawa konsekuensi bahwa pelaksanaan MBS sudah sewajarnya kalau menerapkan prinsip pendekatan “idiografik”, yaitu membolehkan adanya berbagai cara untuk melaksanakan MBS. MBS tidak bisa dilakukan secara “nomotetik” yaitu melaksanakan MBS yang cenderung seragam/konformitas untuk semua sekolah. Jadi tidak ada resep yang sama untuk pelaksanaan MBS di semua sekolah. Satu hal yang perlu diingat bahwa mengubah manajemen yang berbasis pusat ke manajemen berbasis sekolah bukanlah proses yang bisa sekali jadi atau dalam waktu singkat berhasil dengan baik.
Pelaksanaan MBS merupakan proses yang berlangsung secara terus menerus dan melibatkan semua pihak yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan pendidikan di sekolah. Menurut Depdiknas, proses menuju MBS minimal harus memenuhi empat hal pokok, yaitu:
a. Ada perubahan peraturan perundang-undangan/ ketentuan bidang pendidikan yang bersifat legalistik. Peraturan tersebut harus mengakui otonomi sekolah dan mendudukkannya sebagai unit utama. Sekolah jangan lagi dipandang sebagai subordinasi birokrasi dan dimarginalkan.
b. Sekolah harus memiliki kebiasaan atau rutinitas berprilaku mandiri, kreatif, proaktif, sinergis, koordinatif, integrative, sinkronitis, kooperatif, luwes, dan professional.
c. Motivasi sekolah untuk berperan harus tinggi (high self motivation), sekolah tidak lagi selalu menunggu petunjuk dari birokrat yang lebih tinggi dan tidak lagi selalu diatur. Perubahan peraturan perundang-undangan bidang pendidikan telah memberi rekomendasi kepada sekolah untuk memainkan peran yang lebih besar dalam pelaksanaan pendidikan.
d. dan hubungan antar unsur-unsur sekolah, antar sekolah dengan dinas kabupaten/kota dan dinas propinsi perlu ditata dan disesuaikan kembali. Jadi sifat hubungan antar unsur yang bertanggung jawab dan terlibat dalam pendidikan harus ditetapkan (komando, koordinatif, dan fasilitatif).

Kompleksitas permasalahan pendidikan di Indonesia mempengaruhi kecepatan implementasi MBS. Berdasarkan hal itu, pelaksanaan MBS di Indonesia minimal harus melalui tiga tahap, yaitu jangka pendek (th ke-1-ke-3), jangka menengah (th ke-4-ke-6), dan jangka panjang (setelah tahun ketujuh). Untuk memperjelas strategi implementasi MBS dan perangkat pelaksanaannya, Mulyasa mengutip hasil kajian BPPN dan Bank Dunia, 2000 sebagai berikut.
STRATEGI IMPLEMENTASI MBS
Aspek Jangka Pendek
(th ke-1-ke-3) Jangka Menengah
(th ke-4-ke-6) Jangka Panjang
(th ke-7-ke-10)
A. Ketenagaan
1. Kepala Sekolah
- Pelatihan prinsip-prinsip MBS dan pengelolaan keuangan bagi semua kepala sekolah.
- Pelatihan bertahap dan menjaring semua kepela sekolah. - Pelatihan MBS bagi kepala sekolah yang belum mengikuti dan pelatihan lanjutan bagi yang sudah.
- Kepala sekolah berwenang mengatur keuangan dan kurikulum lokal, jika mampu. - Kewenangan sekolah lebih luas dalam kebijakan nasional.
- Kepala sekolah dipilih oleh dewan sekolah dengan mempertimbangkan kompetensinya (ketrampilannya, pengalaman kepemimpinan, kemampuan menggerakan partisipasi masyarakat, dan bersifat proaktif).
2. Guru - SD: seleksi dan pengangkatan di Tk. I, sedangkan penempatan di Tk. II
- SLTP: seleksi di Pusat, pengangkatan dan penempatan di Tk. I
SD dan SLTP
- Seleksi di Tk. I.
- Pengangjkatan dan penempatan di Tk. II
- Pemilihan guru berdasarkan kompetensi.
- Penempatan guru sesuai dengan kebutuhan sekolah.
- Diberlakukan insentif dan disinsentif terhadap sekolah yang memiliki kelebihan dan kekurangan guru.
- Guru memperoleh insentif sesuai dengan prestasinya.
- Guru wajib menguasai prinsip-prinsip SBM. - Seleksi, pengangkatan dan penempatan di Tk. II
- Pemilihan berdasarkan kompetensi
- Penempatan berdasarkan kebutuhan sekolah.
- Diberlakukan insentif dan disinsentif terhadap sekolah yang kelebihan dan kekurangan guru.
- Guru memperoleh insentif sesuai dengan prestasinya
- Guru wajib menguasai prinsip-prinsip SBM.
3. Pengawas atau Pimpinan dan staf “Dinas Dikbud”. - Pelatihan tentang prinsip-prinsip SBM.
- Profesionalisasi pengawas/pimpinan dan staf “Dinas Dikbud”. - Pelatihan lanjutan
- Profesionalisasi pengawas / pimpinan dan staf “Dinas Dikbud”. - Profesionalisasi pengawas / pimpinan dan staf “Dinas Dikbud”.

B. Keuangan
1. “DIK” - Tetap seperti saat ini, yaitu berasal dari anggaran rutin pemerintah. Penetapan alokasi di Dati I berdasarkan alokasi besaran dari pusat.
- Penentuan alokasi di Dati II berdasarkan alokasi besaran dari pusat ( khusus gaji tenaga kependidikan). - Diberikan dalam bentuk block grant ke Dati II. Dati II mengalokasikan ke sekolah-sekolah sesuai dengan jumlah dan kepangkatan guru.
2. “DIP” - Tetap seperti saat ini, yaitu dana dari anggaran pembangunan untuk bantuan operasional sekolah, pengadaan gedung, dan pengadaan laboratorium di Dati I dan di Pusat untuk SLTP.
- Block garnt langsung ke sekolah.
- Bantuan pemerintah untuk sekolah swasta disesuaikan dengan kemampuan pemerintah. - Dana dari anggaran ini diberikan kepada sekolah semuanya dalam bentuk block grant yang diterima secara langsung ke sekolah.
- Sekolah leluasa mengelola dana tersebut dengan sepengetahuan BP3/komite sekolah.
- Pengelolaan dana ini diikuti dengan pengawasan yang intensif. - Dana dari anggaran ini diberikan kepada sekolah semuanya dalam bentuk block grant.
- Sekolah leluasa mengelola dana tersebut dengan control dewan sekolah
- Pengelolaan dana ini diikuti pengawasan intensif.
- Sekolah dengan kemampuan manajemen rendah memperoleh dana lebih besar dari sekolah dengan kemampuan manajemen sedang, dan sekolah dengan kemampuan manajemen sedang memperoleh dana lebih besar dari sekolah dengan kemampuan manajemen tinggi.
- Block grant untuk sekolah swasta semakin meningkat sesuai kemampuan keuangan Negara.
3. Dana dari orang tua dan masyarakat Tetap seperti saat ini, yaitu masih ada orang tua yang diwajibkan membayar sekolah.
Ada kesepakatan antara orang tua dan sekolah bila akan menarik biaya dari peserta didik. Sumbangan sukarela sesuai ketersediaan sumberdaya di masyarakat. Pengelolaan dana ini harus sepengetahuan komite sekolah. Ada kesepakatan antara orang tua sekolah dan komite sekolah bila akan menarik biaya dari peserta didik. Pengelolaan dana ini harus sepengetahuan komite sekolah dan disertai pengawasan dari pengawas yang ditentukan Dati II.
C. Kurikulum
1. Materi - Tetap seperti saat ini, yaitu ada kurikulum local 20 % yang diserahkan ke daerah dan 80 % masih disusun ditingkat Pusat. 1. Kurikulum inti (80%) disusun di Pusat untuk dilaksanakan di selutruh Indonesia. Sekolah memiliki kelenturan dalam mengalokasikan waktu belajar masing-masing bidang studi.
2. Kurikulum muatan local (20%) disusun di sekolah berdasarkan potensi lingkungan setempat atau disediakan Dati II bagi sekolah yang tidak mampu menyusun sendiri. Isi kurikulum bias berbeda-beda antara sekolah yang satu dengan yang lainnya. 1. Kurikulum Inti (Standar kompetensi minimal, untuk menjaga kualitas pendidikan dan kesatuan bangsa), disusun di pusat untuk seluruh Indonesia. Waktu belajar boleh ditambah tapi tidak boleh dikurangi.
2. Kurikulum Efektif (termasuk muatan local). Pedoman disusun di Pusat, materinya ditentukan/ dipilih di Dati II atau sekolah dengan mempertimbangkan kondisi setempat. Waktunya boleh dikurangi untuk menambah waktu pelaksanaan butir a.
2. Pengujian Tetap seperti saat ini, yakni pedoman dan kisi-kisi disusun di Pusat, soal dibuat di Tk. I untuk SD, sedangkan untuk SLTP, baik pedoman, kisi-kisi, maupun soal dibuat di Pusat. Baik untuk SD maupun SLTP, baik pedoman, kisi-kisi dibuat di pusat, sedangkan soal dibuat di Tk. I Guidelines, kisi-kisi dan soal untuk standar kompetensi minimal dibuat di Pusat, sedangkan untuk efektif di Dati I
D. Sarana dan Prasarana Sekolah
- Identifikasi dan penataan ulang pengadaan sarana dan prasarana sekolah.
- Pengadaan sarana dan prasarana di Dati II. Pengadaan sarana dan prasarana di tingkat sekolah baik pedoman, kisi-kisi, maupun soal dibuat di Pusat.
E. Partisipasi Masyarakat
- Sosialisasi prinsip-prinsip SBM untuk masyarakat luas melalui media masa dan forum lainnya.
- Bentuk partisipasi masyarakat melalui BP3. Bentuk partisipasi masyarakat masih melalui BP3 yang fungsinya di tambah:
1. menyusun kurikulum local bersama sekolah
2. Mengawasi
penggunaan dana sekolah dan dana dari masyarakat. Bentuk: komite / Dewan sekolah, terdiri dari tokoh masyarakat, seseorang yang memiliki keahlian, kepala sekolah, perwakilan guru, perwakilan “Dikbud Dati II”’ danperwakilan orang tua murud, “dunia usaha”. Tugasnya antara lain:
- Memilih kepala sekolah
- mengorganisasi sumbangan dari orang tua dan masyarakat.
- Mengawasi pengelolaan keuangan sekolah.
- Ikut menyusun dan memilih kurikulum dan bahan ajar.
- Membantu dan mengawqasi PBM.


PERANGKAT PELAKSANA MBS
NO Perangkat Bentuk Program Kerja
A. Kesiapan sumberdaya manusia yang terkait dengan pelaksanaan SBM 1. Sosialisasi a. Media masa
b. Diskusi dan forum ilmiah
2. Pelatihan Pelatihan kepala sekolah, pengawas, guru dan unsur terkait lainnya.
3 Uji coba Dipilih daerah dan sekolah yang mewakili kriteria-kriteria sebagai uji coba SBM.
B. Kategori sekolah dan daerah 1. Jenjang sekolah 1. SD/MI: negeri dan swasta
2. SLTP/MTs: negeri & Swasta
2. Kemampuan manajemen sekolah


3. Kriteria daerah 1. Sekolah dengan kemampuan manajemen tinggi.
2. Sekolah dengan kemampuan manajemen rendah.
3. Sekolah dengan kemampuan manajemen tinggi
1. Daerah dengan PAD tinggi.
2. Daerah dengan PAD sedang.
3. Daerah dengan PAD rendah
C. Peraturan/kebijakan dan pedoman 1. Peraturan atau kebijakan dari pusat. Perlu dirumuskan seperangkat peraturan yang diperlukan untuk pelaksanaan pada masing-masing unsur.
2. Pedoman pelaksanaan SBM
Pedoman dari pusat berupa kerangka nasional dan otonomi sekolah. Pedoman ini terdiri dari: rencana sekolah, pembiayaan, evaluasi, monitoring (internal monmitoring) dan laporan akhir.
D. Rencana Sekolah Rencana sekolah disusun eleh sekolah dan dewan sekolah dengan persetujuan Dati II. Rencana sekolah mencantumkan visi dan misi sekolah, tujuan umum dan khusus, nilai-nilai nasional dan local, prioritas pencapaian. Rencana sekolah adalah program sekolah selama misalnya 3 tahun. Rencana ini menitikberatkan pada apa yang akan dicapai dalam kurun waktu tersebut. Misalnya, sekolah akan meningkatkan NEM (kualitas belajar siswa)
E. Rencana pembiayaan Rencana anggaran sekolah yang disetujuai Dati II Sekolah menyusun anggaran yang diperlukan untuk pelaksanaan rencana sekolah. Anggaran ini termasuk sumber-sumber dana dari pemerintah, orang tua dan masyarakat. Semua yang disetujui langsung diterimakan oleh sekolah.
F. Monitoring dan evaluasi internal Monitoring dan evaluasi internal (self–ssessment) yang dilakukan oleh diri sendiri. Pengelolaan sekolah yang terjalin erat dengan masyarakat melakukan monitoring internal (self assessment). Kegiatan ini menghasilkan laporan tahunan yang berisi laporan sekolah dan “dewan sekolah” tentang pelaksanaan kegiatan sekolah berdasarkan rencana sekolah dan rencana anggaran sekolah serta kemajuan yang dicapai selama tahun yang bersangkutan.
G. Monitoring dan evaluasi eksternal Monitoring dan evaluasi oleh pihak eksternal Kegiatan ini dilakukan oleh pengawas, Dati II, Pusat/Dati I atau Konsultan Independen. Monitoring dan evaluasi eksternal dilakukan berdasarkan rencana sekolah dan rencana anggaran. Hasil monitoring dan evaluasi digunakan untuk sebagai tolak ukur apakah sekolah akan memperoleh tambahan dana, tetap, atau pengurangan pada tiga tahun berikutnya.
H. Laporan akhir Laporan akhir dibuat oleh sekolah dan “Dewan Sekolah”. Sekolah dan dewan sekolah menyusun laporan akhir atau sekolah yang menyusun dengan persetujuan dewan sekolah. Laporan akhir berisi kemajuan, kegagalan, dan hambatan selama misalnya 3 tahun dengan melampirkan hasil monitoring dan evaluasi baik internal maupun eksternal.

Nanang Fattah membagi implementasi MBS menjadi tiga tahap, yaitu sosialisasi, piloting dan desiminasi. Sementara itu Depdiknas memberikan panduan langkah-langkah dalam Implementasi MBS sebagai berikut:

a. Melakukan sosialisasi
Lembaga pendidikan atau sekolah adalah suatu sistem organisasi yang terdiri dari unsur-unsur pembentuk. Oleh karena itu setiap kebijakan ataupun keputusan yang akan dijalankan untuk meningkatkan mutu pendidikan harus diputuskan bersama. Dalam pelaksanaan MBS misalnya, sekolah harus memberikan pemahaman kepada semua unsur (guru, siswa, wakil kepala sekolah, guru BK, karyawan, orang tua, pengawas, pejabat Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota, Pejabat dinas Pendidikan Propinsi, dsb) sehingga mereka mengerti apa, mengapa dan bagaimana melaksanakan MBS secara efektif. Sosialisasi MBS ini dapat melalui berbagai cara, misalnya seminar, lokakarya, diskusi, rapat kerja, simposium, forum ilmiah, dan media masa.
Kegiatan yang paling penting dan yang pertama harus dilakukan kepala sekolah dalam implementasi MBS adalah membaca, memahami mensosialisasikan dan membentuk budaya MBS di sekolah masing-masing. Secara umum Depdiknas memberikan panduan langkah-langkah implementasi MBS sebagai berikut:
1) Membaca dan memahami sistem, budaya dan sumberdaya yang dimiliki sekolah kemudian disesuaikan dengan sistem, budaya dan sumberdaya yang dibutuhkan dalam pelaksanaan MBS.
2) Mengidentifikasi sistem, budaya dan sumberdaya yang perlu diperkuat dan yang perlu dirubah serta memperkenalkan sistem, budaya dan sumberdaya baru yang diperlukan untuk melaksanakan MBS.
3) Membuat komitmen secara detail yang diketahui oleh semua unsur yang bertanggungjawab.
4) Melakukan kerjasama dengan semua unsur sekolah untuk mengklarifikasi visi, misi, tujuan, sasaran, dan program-program penyelenggaraan MBS.
5) Hadapilah “status quo” resistensi terhadap perubahan, jangan menghindar dan jangan menarik darinya serta jelaskan alasan penyelenggaraan MBS.
6) Memperhatikan prioritas sistem, budaya dan sumberdaya yang belum terpenuhi tetapi sangat dibutuhkan dalam MBS. Menghargai unsur-unsur yang memberi contoh pelaksanaan MBS serta mendorong sistem, budaya dan sumberdaya manusia yang mendukung penerapan MBS.
7) Mengawasi dan mengarahkan proses perubahan agar sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran, rencana, dan program-program MBS.
8) Mengidentifikasi Tantangan Nyata Sekolah

Ketidaksesuaian antara hasil (output) yang dicapai sekarang dengan hasil (output) yang menjadi harapan di masa yang akan datang adalah hal yang sering disebut dengan tantangan. Realitas output saat ini dapat dilihat dari data yang telah dimiliki. Sedangkan output yang diharapkan diketahui dengan melakukan analisis prakirakan (forecasting) lengkap dengan asumsi-asumsinya untuk menemukan kecenderungan-kecenderungan yang diharapkan di masa yang akan datang. Tantangan sekolah bersumber dari empat hal, yaitu: kualitas, produktivitas, efektivitas, dan efisiensi.
Kualitas adalah gambaran atau karakteristik yang menyeluruh dari barang atau jasa, yang mampu memenuhi kebutuhan yang ditentukan atau yang tersirat. Dalam dunia pendidikan yang dimaksud kualitas adalah kualitas output yang berkenaan dengan akademik, misalnya: NEM dan LKIR. Sedangkan yang dimaksud degan produktivitas adalah perbandingan antara kuantitas output sekolah dengan inputnya. Misalnya kuantitas input sekolah adalah jumlah guru, modal sekolah, bahan, dan energi. Kuantitas output misalnya jumlah siswa yang lulus sekolah. Tahun ini sekolah dikatakan lebih produktif dari tahun sebelumnya bila tahun ini sekolah dengan jumlah input yang sama menghasilkan lulusan yang lebih banyak jumlahnya.
Efektifitas adalah tingkat ketercapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dalam bentuk persamaan, efektivitas adalah hasil nyata dibagi hasil yang diharapkan. Misalnya nilai yang diharapkan adalah 70, ternyata yang diperoleh adalah 50, maka efektivitasnya adalah 50:70, yaitu 71 %. Sedangkan yang dimaksud dengan Efisiensi adalah korelasi antara input yang dibutuhkan/digunakan dengan output yang dihasilkan (efisiensi internal). Misalnya dengan biaya yang sama, NEM tahun ini lebih baik dari tahun sebelumnya maka dapat dikatakan bahwa tahun ini lebih efisien. Jadi penilaian efisiensi internal selalu melibatkan penilaian biaya dan penilaian hasil belajar (prestasi, lama belajar, angka putus sekolah). Efisiensi eksternal adalah hubungan antara biaya yang digunakan untuk menghasilkan tamatan dan keuntungan kumulatif (individual, sosial, ekonomi, dan non-akademik) yang diperoleh setelah beberapa lama di luar sekolah. Misalnya dua buah sekolah A dan B menggunakan biaya yang sama setiap tahunnya. Akan tetapi, lulusan sekolah A lebih besar mendapatkan upah dalam bekerja dari pada lulusan sekolah B, maka dapat dikatakan bahwa sekolah A lebih efisien dari sekolah B.

b. Merumuskan Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Sekolah
Visi adalah gambaran atau pandangan jauh ke masa depan yang merupakan arah perjalanan sekolah untuk dapat berkembang dan mencapai kemajuan atau kesuksesan. Dalam merumuskan Visi, sekolah hendaknya berpedoman pada undang-undang pendidikan dan peraturan pemerintah, khususnya tujuan pendidikan nasional. Visi juga harus sesuai dengan jenjang dan jenis sekolah, serta sesuai dengan profil sekolah yang bersangkutan.
Visi sekolah yang satu dengan visi sekolah yang lain tidak harus sama dan seharusnya berbeda, karena kondisi dan profil sekolah berbeda-beda. Namun, Visi-visi tersebut tidak boleh keluar dari koridor tujuan pendidikan nasional. Dengan kata lain visi sekolah harus memenuhi ketentuan kebijakan pendidikan nasional dan juga harus sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan peserta didik yang dilayani.
Rumusan visi biasanya dirumuskan dalam kalimat filosofis dan sering menimbulkan multi tafsir. Oleh karena itu, untuk menghindari multi tafsir terhadap visi yang telah dirumuskan bersama, maka perlu dirumuskan indikator-indikator yang menjelaskan maksud visi tersebut. Di bawah ini adalah sebuah contoh visi dan indikator-indikatornya.
UNGGUL DALAM IPTEK DAN IMTAQ, indikatornya:
1) unggul dalam perolehan NEM
2) unggul dalam penguasaan teknologi komputer
3) unggul dalam lomba karya ilmiah
4) unggul dalam lomba bidang studi
5) unggul dalam kedisiplinan
6) unggul dam seni dan olahraga
7) unggul dalam kegiatan keagamaan
8) unggul dalam membangun solidaritas sosial

Untuk mencapai visi tersebut maka sekolah harus merumuskan tindakan-tindakan yang akan dilaksanakan. Tindakan untuk mencapai visi itu disebut misi sekolah. Misi harus mampu memenuhi semua kepentingan yang terkait dengan sekolah. Oleh karena itu dalam merumuskan misi harus berlandaskan pada kepentingan sekolah danpelayanan untuk memenuhi tuntutan visi dan berbagai indikatornya.
Berdasarkan pada visi dan misi yang ada, sekolah kemudian merumuskan tujuan yang hendak dicapai. Jika visi dan misi membutuhkan waktu yang cukup lama, maka tujuan bersifat lebih pendek, yaitu sekitar 3-5 tahun. Jadi tujuan adalah tahapan pencapaian visi sekolah. Pencapaian tujuan berarti pencapaian sebagian dari visi dan misi.
Setelah tujuan sekolah (tujuan jangka menengah) dirumuskan, maka langkah selanjutnya sekolah menetapkan sasaran atau tujuan situasional/target jangka pendek. Sasaran merupakan penjabaran tujuan yang memuat peningkatan baik secara kualitas, efektifitas, produktivitas maupun efisiensinya. Perumusan sasaran harus dibuat secara lebih spesifik, terukur, jelas kriterianya, dan disertai indikator-indikator yang rinci. Sasaran harus disesuaikan dengan visi, misi, tujuan dan kondisi nyata yang dihadapi sekolah.
Dilihat dari jangka waktunya sasaran relatif lebih pendek, yaitu 1 tahun ajaran. Oleh karena itu sasaran dapat dikatakan sebagai tahapan pencapaian tujuan jangka menengah.

c. Mengidentifikasi Fungsi-fungsi untuk Mencapai Sasaran
Ketika visi, misi, tujuan dan sasaran jangka pendek (1 tahun) telah dirumuskan, maka kemudian sekolah mengidentifikasi fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Fungsi-fungsi tersebut harus dipersiapkan sedemikian rupa sehingga proses pencapaian sasaran dapat berjalan lancar. Fungsi-fungsi yang harus dipersiapkan yaitu: fungsi proses belajar mengajar beserta fungsi-fungsi pendukungnya, misalnya fungsi pengembangan kurikulum, fungsi perencanaan dan evaluasi, fungsi setenagaan, fungsi keuangan, fungsi pelayanan kesiswaan, fungsi pengembengan iklim akademik sekolah, fungsi hubungan sekolah masyarakat, dan fungsi pengembangan fasilitas.

d. Melakukan Analisis SWOT
Analisis SWOT dilakukan setelah sekolah melakukan identifikasi fungsi-fungsi yang mendukung tercapainya sasaran tahunan. Analisis SWOT ini digunakan untuk menilai kesiapan fungsi-fungsi sekolah dan faktor-faktor yang terlibat dalam masing-masing fungsi tersebut. Kesiapan fungsi-fungsi sekolah ditentukan oleh kesiapan faktor-faktornya, yaitu faktor internal dan faktor eksternal.
Sekolah harus memiliki tingkat kesiapan yang memadai, minimal untuk memenuhi ukuran kesiapan pencapaian sasaran. Kesiapan pencapaian sasaran yang memadai dari faktor internal disebut dengan kekuatan (strength). Sedangkan tingkat kesiapan pencapaian sasaran yang memadai dari faktor eksternal disebut peluang (opportunity). Tingkat kesiapan pencapaian yang kurang memadai yang berkaitan dengan faktor internal disebut sebagai kelemahan (weakness). Tingkat kesiapan yang kurang memadai dari faktor eksternal disebut ancaman (threat).
Baik kelemahan ataupun ancaman yang merupakan faktor internal dan faktor eksternal yang kurang memadai untuk pencapaian sasaran disebut dengan persoalan atau permasalahan. Persoalan atau permasalahan ini kemudian dicarikan jalan keluar atau langkah-langkah pemecahannya sehingga sasaran yang telah ditetapkan dapat tercapai.

e. Langkah-Langkah Pemecahan Masalah

Pemecahan masalah adalah tindakan untuk merubah ancaman dan kelemahan menjadi kekuatan atau peluang atau merubah fungsi-fungsi yang tidak siap menjadi fungsi-fungsi yang siap. Selama kelemahan dan ancaman masih ada maka pencapaian sasaran akan terhambat.

f. Menyusun Rencana dan Program Peningkatan Mutu
Bertolak dari langkah-langkah pemecahan masalah tersebut, kepala sekolah dan semua unsur sekolah hendaknya menyusun rencana baik dalam jangka pendek, menengah, dan jangka panjang serta program-programnya untuk merealisasikan rencana tersebut. Pembuatan rencana dalam tiga skala waktu itu didasarkan pada prioritas kepentingan dan keterbatasan sumberdaya yang dimiliki.
Semua rencana harus dibuat secara detail dan jelas serta memuat semua aspek-aspek mutu yang ingin dicapai, kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan, siapa yang akan melakukan, biaya, waktu dan tempat pelaksanaan. Kejelasan dan keterbukaan rencana dan program tersebut akan memudahkan sekolah dalam menjelaskan dan mendapatkan dukungan dari pemerintah dan masyarakat, baik berupa moral dan finansial. Dengan keterbukaan dan kejelasan rencana maka akan mudah juga diketahui seberapa besar kemampuan sekolah dan pemerintah dalam menanggung dana pelaksanaan rencana itu. Juga diketahui seberapa besar dana yang harus ditanggung oleh masyarakat atau wali murid.
Jika rencana merupakan gambaran hasil yang diharapkan dan panduan penyelenggaraan kegiatan, maka program merupakan alokasi sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya ke dalam kegiatan-kegiatan menurut jadwal waktu dan menunjukkan sinkron tidaknya tata laksana. Dengan bahasa lain, program adalah bentuk dokumen untuk menggambarkan langkah-langkah dalam mewujudkan sinkronisasi ketatalaksanaan.
Sebagai catatan bahwa BP3 yang selama ini hanya terdiri dari orang tua murid, maka namanya dirubah menjadi komite sekolah dan keanggotaannya perlu dimekarkan lagi. Keanggotaan komite sekolah tidak hanya terdiri dari orang tua siswa tetapi ditambah dari perwakilan sekolah, wakil dari organisasi profesi, wakil dari siswa, wakil dari pemerintah dan wakil dari publik. Di bawah ini digambarkan skema pola pikir pembuatan rencana dan program sekolah dari poin 2 – 7. dalam hal ini analisis SWOT dapat digunakan untuk merevisi sasaran yang mungkin terlalu tinggi/rendah agar menjadi sasaran yang wajar dan realistik.



















g. Melaksanakan Rencana Peningkatan Mutu
Rencana peningkatan mutu yang telah dibuat dan disepakati bersama antara kepala sekolah, guru, masyarakat dan orang tua siswa harus dilaksanakan oleh sekolah. Kepala sekolah dan guru harus mendayagunakan sumberdaya yang tersedia semaksimal mungkin, mereka harus memilih pengalaman-pengalaman masa lalu yang masih efektif, dan menggunakan teori-teori yang terbukti mampu meningkatkan kualitas pembelajaran. Jadi sekolah harus terlepas dari keterikatan-keterikatan birokratis yang biasanya banyak menghambat penyelenggaraan pendidikan. Sekolah bebas mengambil inisiatif dan kreatif dalam menjalankan program-program untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Konsep belajar tuntas (mastery learning) dalam proses pembelajaran harus diterapkan. Siswa tidakkah memasuki pada materi baru sebelum menguasai materi yang sedang diajarkan secara utuh dan tuntas. Untuk ini kepala sekolah perlu mengadakan supervisi dan monitoring terhadap kegiatan-kegiatan peningkatan mutu yang dilakukan di sekolah. Kepala sekolah sebagai manajer dan pemimpin sekolah berhak memberi arahan, bimbingan, dukungan, dan teguran kepada guru dan tenaga lainnya jika ada kegiatan yang tidak sesuai dengan jalur yang telah ditetapkan. Namun demikian kegiatan supervisi tersebut dilakukan dengan cara-cara yang bijaksana sehingga tidak terkesan kaku dan otoriter.
h. Melakukan Evaluasi Pelaksanaan MBS
Evaluasi program jangka pendek, menengah maupun jangka panjang berfungsi untuk mengetahui tingkat keberhasilan pelaksanaan program tersebut. Evaluasi jangka pendek dilaksanakan setiap akhir caturwulan. Bila pada evaluasi caturwulan diketemukan kelemahan atau ketidak berhasilan, maka harus dilakukan perbaikan program peningkatan mutu caturwulan berikutnya. Evaluasi jangka menengah dilaksanakan setiap akhir tahun untuk mengetahui program-program yang telah mencapai sasaran dan yang belum mencapai sasaran tahun sebelumnya. Jadi evaluasi jangka menengah ini akan mengetahui kekuatan dan kelemahan program sehingga dapat dilakukan perbaikan untuk tahun berikutnya.
Kepala sekolah guru dan orang tua murid serta masyarakat hendaknya terlibat semua dalam proses evaluasi. Dengan demikian mereka khususnya guru dan tenaga lainnya dapat memahami dan menjiwai setiap penilaian yang dilakukan dan pemecahan masalah yang ada. Sebelum melakukan evalusai hendaknya dibuat indikator-indikator keberhasilan dan kegagalan suatu program atau sasaran. Sehingga semua unsur yang terlibat dalam evaluasi tersebut mempunyai alat ukur yang sama.
Hasil evaluasi pelaksanaan MBS harus dilaporkan kepada Pengawas, Dinas Pendidikan Kabupaten, Komite Sekolah, Orangtua Murid, Dan Yayasan (Bagi Sekolah Swasta). Laporan tersebut terdiri dari laporan teknis dan keuangan. Laporan teknis berisi program pelaksanaan dan hasil MBS, sedangkan laporan keuangan berisi penggunaan uang serta pertanggungjawabannya.

i. Merumuskan Sasaran Mutu Baru
Hasil evaluasi disamping berguna untuk perbaikan program yang akan datang juga bermanfaat untuk landasan penyusunan sasaran mutu untuk tahun depan. Jika mutu tahun yang lalu berhasil, maka perlu adanya peningkatan mutu sesuai dengan sumberdaya yang tersedia. Jika sasaran mutu tahun lalu tidak tercapai, maka hanya perlu perbaikan strategi dan mekanisme pelaksanaan kegiatan. Tidak menutup kemungkinan juga untuk menurunkan sasaran mutu bila dianggap terlalu berat atau tidak sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki.
Setelah sasaran baru ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah mengetahui tingkat kesiapan masing-masing fungsi dan faktornya. Hal ini dilakukan dengan analisis SWOT sehingga kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pahami. Langkah selanjutnya perencanaan mutu baru dapat dilakukan. Langkah-langkah selanjutnya adalah sama dengan urutan-urutan dari no 2-8.

d. Efektifitas, Efisiensi, Dan Produktivitas MBS
Semua kebijakan nasional tentang pendidikan akan berhasil dengan baik jika semua unit kerja Depdiknas dari pusat sampai daerah mampu bekerja sama sesuai dengan kewenangannya masing-masing. Pergeseran sistem manajemen sentralistik ke arah sistem MBS merupakan kesempatan yang sangat berharga, karena sistem manajemen pendidikan yang selama ini didominasi oleh pemerintah terbukti kurang efektif, efisien, dan produktif. Keberadaan sistem MBS yang menggantikan sistem manajemen lama bertujuan untuk meningkatkan ketiga dimensi tersebut (efektivitas, efisiensi dan produktivitas pendidikan). Jadi keberhasilan implementasi MBS di suatu sekolah dapat dilihat dari meningkat tidaknya ketiga dimensi itu. Menurut E. Mulyasa, ketiga dimensi tersebut saling berkaitan dan saling mempengaruhi. Namun demikian dalam mengukur keberhasilan suatu program MBS misalnya, mereka dapat dipisahkan.
a. Efektivitas MBS
Para ahli memiliki definisi yang berbeda-beda tentang efektivitas. Selamet PH menyatakan bahwa Efektivitas adalah ukuran yang menyatakan sejauh mana sasaran (kuantitas, kualitas, waktu) telah dicapai. Dalam bentuk persamaan, efektivitas sama dengan hasil nyata dibagi hasil yang diharapkan. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia dijelaskan bahwa efektif artinya ada efeknya atau berdampak dan berpengaruh, manjur atau mujarab (untuk obat), berhasil guna (usaha/tindakan), mulai berlaku (untuk undang-undang atau peraturan). Efektivitas adalah keberhasilan mendapatkan dan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk mewujudkan tujuan operasional. Limpham dan Hoeh yang dikutip E Mulyasa menyatakan bahwa efektivitas suatu kegiatan dapat dilihat dari faktor pencapaian tujuan. Mereka berdua memandang bahwa efektivitas berhubungan dengan pencapaian tujuan bersama bukan tujuan pribadi.
Berdasarkan pengertian-pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa MBS berjalan dengan efektif adalah jika pelaksanaan MBS mampu mendorong semua personil sekolah berpartisipasi aktif menjalankan tugas dan fungsinya masing-masing sehingga tujuan yang dirumuskan bersama dapat tercapai sesuai rencana. Efektivitas MBS berkaitan erat dengan teori sistem dan dimensi waktu. Efektivitas MBS berdasarkan teori sistem berarti efektivitas tersebut mencerminkan keseluruhan siklus input-proses-output, tidak hanya terfokus pada salah satu dari ketiganya, serta mencerminkan hubungan timbal balik antara MBS dengan lingkungannya. Adapun dalam dimensi waktu efektivitas MBS dapat diamati dalam jangka pendek, menengah, dan jangka panjang.
Kriteria efektivitas jangka pendek adalah pencapaian sasaran sekolah dalam kurun waktu satu tahun dengan pertimbangan kepuasan, efisiensi dan produksi. Sedangkan efektivitas jangka menengah adalah pencapaian tujuan dalam kurun waktu 3-5 tahun dengan melihat perkembangan dan kemampuan beradaptasi dengan lingkungan perusahaan. Sementara efektivitas jangka panjang adalah pencapaian visi misi yang waktunya lebih dari lima tahun sehingga sekolah mampu mempertahankan kelangsungan hidup dan mampu membuat rencana strategis yang baru bagi kegiatan di masa depan.
Efektifitas dapat dijadikan barometer untuk mengukur keberhasilan pendidikan atau MBS. Dalam pengukuran ini terdapat dua istilah, yakni validasi dan evaluasi. Validasi dapat dilihat dari sisi intern dan sisi ekstern. Validasi dari sisi intern dilakukan dengan serangkaian tes untuk mengetahui ketercapaian sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan validasi secara ekstern dapat dilakukan dengan menilai apakah sasaran prilaku dari suatu program pendidikan secara intern telah valid. Evaluasi menurut Firman dapat digunakan untuk mengukur perencanaan, pelaksanaan dan pasca pelaksanaan. Evaluasi yang baik apabila dilaksanakan berdasarkan rencana yang baik pula. Oleh karena itu kegiatan evaluasi dalam kaitannya dengan efektivitas harus mengukur untung rugi, tidak hanya mengukur pencapaian sasaran belaka.
Pekerjaan seseorang dapat dikatakan efektif jika berhasil sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan, atau mampu mewujudkan tujuan organisasi dalam aspek yang dikerjakan tersebut. Pada dasarnya efektivitas organisasi bukanlah efektivitas pribadi, melainkan efektivitas manajer yang mampu menghasilkan pelaksanaan manajemen yang efektif. Kriteria MBS yang efektif dapat dilihat dari kemampuannya membuat sesuatu yang benar, mengkreasi alternatif -alternatif, memberdayakan semua sumberdaya sekolah, dan mampu meningkatkan keuntungan sekolah. Depdikbud mengidentifikasikan efektivitas sekolah dalam dua kelompok, yaitu efektivitas internal dan efektivitas eksternal. Efektivitas internal menunjukkan pada lulusan yang tidak diukur secara moneter, melainkan dilihat dari prestasi belajar dan jumlah lulusan. Sedangkan efektivitas eksternal ditunjukan oleh keluaran yang bersifat moneter, seperti tingkat penghasilan lulusan.
Kajian terhadap efektivitas suatu usaha yang panjang dan berkesinambungan seperti pendidikan, memerlukan indikator-indikator yang menunjukkan efektifitas dari input, proses, output dan outcome. Indikator dari input meliputi karakteristik guru, fasilitas, perlengkapan, dan materi pendidikan serta kapasitas manajemen. Indikator proses meliputi prilaku administratif, alokasi waktu guru, dan alokasi waktu peserta didik. Indikator output meliputi hasil perolehan peserta didik dan dinamika sistem sekolah, prestasi belajar peserta didik, perubahan sikap, serta hasil-hasil yang berhubungan dengan keadilan dan kesamaan. Adapun indikator outcome meliputi jumlah lulusan ke tingkat pendidikan berikutnya, prestasi belajar di sekolah yang lebih tinggi dan pekerjaan serta pendapatan. Jadi kajian efektivitas pendidikan harus dilihat secara sistemik mulai dari input, proses, output dan outcome, dengan indikator, indikator yang tidak hanya bersifat kuantitatif tetapi juga bersifat kualitatif.
E. Mulyasa mengatakan bahwa efektivitas MBS dapat dilihat dari efektivitas kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya, yang oleh sergiovanni diidentifikasikan sebagai berikut:
1) Produktivitas; bagaimana peserta didik, guru, kelompok dan sekolah mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2) Efisiensi; perbandingan individu dan prestasi sekolah dengan biaya yang dikeluarkan untuk mencapai prestasi tersebut.
3) Kualitas; tingkat dan kualitas usaha, tujuan, jasa, hasil, dan kemampuan yang dihasilkan oleh peserta didik dan sekolah.
4) Pertumbuhan; perbaikan kualitas kepedulian dan inovasi, tantangan dan prestasi dibandingkan dengan kondisi di masa lalu.
5) Perpindahan; jumlah perpindahan dan tetapnya peserta didik, kepala sekolah dan pegawai lainnya.
6) Ketidakhadiran; berkaitan dengan jumlah waktu dan frekuensi ketidakhadiran para peserta didik, guru, dan pegawai sekolah lainnya.
7) Kepuasan kerja guru; tingkat kesenangan yang dirasakan guru terhadap berbagai macam pekerjaan yang dilakukannya.
8) Kepuasan peserta didik; bagaimana peserta didik merasa senang menerima pelajaran untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
9) Motivasi; kekuatan kecenderungan dan keinginan guru, siswa, karyawan untuk terlibat dalam pekerjaan sekolah. Hal ini bukan merupakan kesenangan seperti halnya kepuasan, tetapi kesediaan atau kerelaan bekerja untuk mencapai tujuan sekolah.
10) Semangat; perasaan senang guru, siswa, dan personil sekolah terhadap sekolahnya, tradisi-tradisinya, tujuan-tujuannya, sehingga mereka merasa bahagia menjadi bagian atau anggota sekolah.
11) Kepaduan; bagaimana peserta didik dan guru-guru saling menyukai satu sama lain, bekerja sama dengan baik, berkomunikasi dengan utuh dan terbuka, serta mengoordinasikan usaha-usaha mereka.
12) Keluwesan dan adaptasi; kemampuan sekolah untuk merubah prosedur dan cara-caranya dalam mengoprasikan proses pendidikan untuk merespon perubahan masyarakat dan lingkungannya.
13) Perencanaan dan perumusan tujuan; bagaimana seluruh anggota sekolah dalam merencanakan langkah-langkah pada masa yang akan datang dan menghubungkannya dengan perumusan dan penetapan tujuan.
14) Konsensus tujuan; Bagaimana anggota masyarakat, orang tua siswa, dan peserta didik menyepakati tujuan yang sama di sekolah.
15) Internalisasi tujuan organisasi, penerimaan terhadap tujuan sekolah dan keyakinan para orang tua siswa, guru dan siswa bahwa tujuan sekolah itu benar dan layak.
16) Keahlian manajemen dan kepemimpinan; keseluruhan tingkat kemampuan kepala sekolah, pengawas, dan pemimpin lainnya dalam melaksanakan tugas-tugas sekolah.
17) Manajemen informasi dan komunikasi; kelengkapan, efisiensi penyebaran dan akurasi dari informasi dipandang penting bagi efektivitas sekolah oleh semua bagian yang berkepentingan termasuk, guru, orang tua dan masyarakat luas.
18) Kesiagaan; penilaian menyeluruh sehubungan dengan kemungkinan bahwa sekolah mampu menyelesaikan sesuatu tugas khusus atau mencapai beberapa tujuan khusus dengan baik jika diminta.
19) Pemanfaatan lingkungan; bagaimana sekolah berhasil berinteraksi dengan masyarakat, lingkungan yang lain, serta memperoleh dukungan dan sumberdaya yang langka, dan berharga yang diperlukan untuk operasi yang efektif.
20) Penilaian oleh pihak luar; penilaian yang layak mengenai sekolah oleh individu, organisasi, dan kelompok dalam masyarakat yang berhubungan dengan sekolah.
21) Stabilitas; kemampuan sekolah untuk memelihara struktur, fungsi, dan sumberdaya, sepanjang waktu, khususnya dalam periode-periode sulit.
22) Penyebaran pengaruh; tingkat partisipasi individu dalam mengambil keputusan yang mempengaruhi mereka secara langsung.
23) Latihan dan pengembangan; jumlah usaha dan sumber-sumber daya sekolah yang diperuntukkan bagi pengembangan bakat dan kemampuan guru, serta pegawai lainnya.

Berdasarkan uraian tersebut maka dapat ditarik kesimpulan bahwa efektivitas MBS dapat dilihat dari kualitas program, ketepatan penyusunan, kepuasan, keluwesan dan adaptasi, semangat kerja, motivasi, ketercapaian tujuan, ketepatan waktu, ketepatan pendayagunaan sarana dan prasarana, serta sumber belajar dalam meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah.

b. Efisiensi MBS
Efisiensi merupakan hal yang penting dalam dunia pendidikan karena sekolah selalu dihadapkan dengan kekurangan sumber dana yang secara langsung mempengaruhi kegiatan manajemen. Di atas dijelaskan bahwa efektivitas adalah membandingkan antara rencana dengan tujuan yang dicapai. Adapun efisiensi adalah perbandingan antara input atau sumber daya dengan output. Sementara Bafadal mengartikan efisiensi sebagai perbandingan antara pelaksanaan program dengan hasil akhir yang dicapai. Suatu kegiatan dikatakan efisien jika tujuan yang dicapai secara optimal dengan penggunaan dana atau sumber daya yang minimal.
Hal yang perlu diperhatikan bahwa implementasi MBS adalah bukan untuk membawa urusan pusat ke sekolah-sekolah. Tujuan implementasi MBS adalah untuk meningkatkan kesejahteraan sekolah, pemerataan, keadilan, demokratisasi, dan penghormatan terhadap nilai-nilai budaya lokal, serta menggali keanekaragaman sekolah di daerah. Sehubungan dengan efisiensi, Dharma mengungkapkan sebagaimana dikutip oleh E Mulyasa, bahwa efisiensi mengacu pada ukuran penggunaan semberdaya yang langka oleh organisasi. Efisiensi juga merupakan perbandingan antara input dan output, tenaga dan hasil, perbelanjaan dan masukan, biaya, serta kesenangan yang dihasilkan.
Sebagaimana dijelaskan di atas bahwa efisiensi adalah perbandingan antara output dan input, antara hasil dan modal, antara masukan dan keluaran. Masukan atau input sekolah atau pendidikan adalah sumberdaya yang digunakan untuk melaksanakan kegiatan pendidikan dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan. Sumber daya tersebut berkaitan dengan faktor nilai (tujuan dan isi pendidikan), faktor manusia (pelaksana pendidikan), dan faktor ekonomi (biaya dan fasilitas atau sarana dan prasarana). Secara lebih konkrit masukan atau input itu adalah peserta didik, guru, ruang kelas, buku teks, peralatan, kurikulum, dan sarana pendidikan. Adapun yang dimaksud dengan keluaran atau output adalah segala sesuatu yang dihasilkan dari suatu proses yang menggunakan dan mengelola input. Keluaran pendidikan dapat berupa perubahan dalam bidang kognitif (pengetahuan, pemahaman, penerapan, analisis, sintesis, dan evaluasi), bidang psikomotor (ketrampilan) dan bidang afektif (sikap). Perubahan tiga bidang itu dapat dilihat dari perubahan peserta didik, guru, kepala sekolah, karyawan sekolah dan juga perubahan pada masyarakat serta orang tua siswa. Tingkat efisiensi suatu sekolah dapat dikatakan meningkat apabila dengan menggunakan input yang sama seperti tahun sebelumnya ternyata menghasilkan output yang lebih baik, baik dari segi kualitas maupun kuantitas bila dibandingkan dengan tahun sebelumnya.
Efisiensi selain dapat diketahui dengan membandingkan antara input dan output, juga dapat dilihat dari segi proses dan waktu yang digunakan. Jika suatu sekolah melaksanakan berbagai macam kegiatan dalam waktu yang relatif singkat maka sekolah tersebut telah menggunakan waktunya secara efisien. Dalam hal ini Dikbud (1999) membedakan efisiensi pendidikan ke dalam efisiensi internal dan efisiensi eksternal. Efisiensi internal adalah perbandingan prestasi belajar dengan masukan biaya. Adapun efisiensi eksternal yaitu perbandingan keuntungan finansial pendidikan dengan seluruh dana yang digunakan untuk pendidikan. Hal ini biasanya diukur dari penghasilan lulusan.
Menurut The Liang Gie bagaimana dikutip oleh Bafadal menyatakan bahwa perbandingan tersebut dapat dilihat dari dua segi, yaitu segi pelaksanaan dan segi hasil. Dari segi pelaksanaan, sebuah program dikatakan efisien bila hasilnya dapat dicapai melalui upaya ( penggunaan tenaga, waktu, sarana dan prasarana serta dana) yang sekecil-kecilnya dan sehemat-hematnya. Sedangkan dari segi hasil, suatu program dikatakan efisien apabila dengan usaha tertentu menghasilkan yang sebanyak-banyaknya.
Dengan demikian, dalam menganalisis efisiensi MBS harus diperhatikan input dan proses MBS tersebut dalam menghasilkan output. MBS dikatakan efisien baik dari segi pelaksanaannya maupun hasilnya apabila implementasi MBS tersebut dilakukan dengan upaya yang seminimal mungkin tetapi menghasilkan sesuatu yang maksimal. Jika dalam implementasi MBS telah menggunakan upaya-upaya yang maksimal ternyata hanya mencapai hasil yang minimal maka dikatakan bahwa pelaksanaan MBS tersebut tidak efisien atau inefisiensi. Selanjutnya untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan MBS perlu melakukan peningkatan kemampuan aparat sekolah dalam mengolah dan menganalisis, dan mendayagunakan data dan informasi. Melalui MBS diharapkan proses pengambilan keputusan, perencanaan, dan pengelolaan pendidikan dapat dilaksanakan sesuai dengan kondisi terakhir masing-masing sekolah. Jika kemampuan aparat sekolah meningkat diharapkan peran pemerintah lebih banyak berperan sebagai fasilitator yang implikasinya adalah otonomi sekolah dalam penyelenggaraan pendidikan.
c. Produktivitas MBS
Produktivitas pendidikan berkaitan erat dengan proses penataan dan pemanfaatan sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien. Thomas sebagaimana dikutip Mulyasa mengemukakan bahwa produktivitas pendidikan dapat ditinjau dari tiga dimensi sebagai berikut.
1) Produktivitas sekolah dari segi keluaran administratif, yaitu seberapa besar dan seberapa baik layanan yang dapat diberikan dalam suatu proses pendidikan, baik oleh guru, kepala sekolah, maupun pihak lain yang berkepentingan.
2) Produktivitas dari segi keluaran perubahan tingkah laku, yaitu dengan melihat nilai-nilai yang diperoleh peserta didik sebagai suatu gambaran dari prestasi akademik yang telah dicapainya dalam periode belajar tertentu di sekolah.
3) Produktivitas dari segi keluaran ekonomis yang berkaitan dengan pembiayaan layanan pendidikan di sekolah. Hal ini mencakup harga layanan dan perolehan yang ditimbulkan oleh layanan itu atau sering disebut dengan peningkatan nilai baik.

Ada beberapa faktor yang dapat mendorong peningkatan produktivitas pelaksanaan manajemen pendidikan ataupun MBS, yaitu: moral, etika kerja, motivasi, jaminan sosial, disiplin, sikap, kesehatan, kesempatan berprestasi, lingkungan dan suasana kerja, hubungan insani, teknologi, kepuasan kerja, kebijakan pemerintah, dan besarnya pendapatan, serta sarana produksi. Jika faktor-faktor ini selalu diperhatikan maka pelaksanaan MBS dapat menghasilkan sekolah yang produktif, efektif, dan efisien.
Sementara itu Depdikbud (1998) mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas dan efisiensi pelaksanaan manajemen pendidikan dan persekolahan.
1) Faktor-faktor yang berhubungan dengan organisasi dan manajemen; yakni kegiatan-kegiatan yang berkaitan langsung dengan penyelenggaraan pendidikan dan faktor-faktor yang tidak berkaitan langsung, seperti kegiatan intra dan ekstra kurikuler.
2) Faktor-faktor yang berhubungan dengan kepala sekolah; semua kegiatan yang berdampak pada kelancaran pendidikan sekolah, antara lain manajemen perkantoran, kepegawaian, keuangan, kurikulum dan pengajaran, sarana dan prasarana, perpustakaan, kesiswaan, pengabdian masyarakat, penelitian dan koordinasi dengan kepala dinas, kepala bidang, dan kepala sekolah lainnya.
3) Faktor-faktor yang berhubungan dengan guru; yaitu tanggung jawab guru atas pelaksanaan pendidikan dan pengajaran serta bimbingan bagi peserta didik.
4) Faktor-faktor yang berhubungan dengan anggaran pendidikan; pendayagunaan anggaran baik rutin maupun anggaran pembangunan, serta pengelolaan dan pendayagunaan bantuan masyarakat
5) Faktor-faktor yang berhubungan dengan lingkungan sekolah; letak geografis sekolah, struktur, agama dan tingkat pendidikan masyarakat/orang tua.
6) Faktor-faktor yang berhubungan dengan pengawasan dan pengendalian; pengawasan melekat dari para pimpinan yang akan menunjang efektivitas pelaksanaan manajemen pendidikan bila dilaksanakan secara sistematis dan berencana.
7) Faktor-faktor yang berhubungan dengan disiplin nasional sebagai kunci keberhasilan dalam manajemen.

Pengukuran produktivitas pendidikan erat kaitannya dengan pertumbuhan ekonomi, yang sanggat bergantung pada akurasi kerangka yang digunakan dalam analisis dan kualitas data. Untuk mengukur produktivitas pendidikan ataupun MBS dapat dilakukan dengan menganalisis efektivitas biaya, analisis biaya minimal, dan analisis manfaat.
2. Peran Kepala Sekolah
Kepala sekolah merupakan figur kunci dalam aktivitas pengembangan dan kemajuan sekolah. Kepala sekolah tidak hanya memiliki tanggung jawab dan otoritas dalam program-program sekolah, kurikulum dan keputusan personel, tetapi kepala sekolah juga memiliki tanggung jawab meningkatkan akuntabilitas keberhasilan siswa dan programnya. Bila dikaji dalam manajemen berbasis sekolah, kepala sekolah memiliki banyak peran. Peran-peran tersebut adalah sebagai figur tauladan, manager (pengelola), leader (pemimpin), educator (pendidik), administrator, innovator, supervisor, motivator, fasilitator, dan mediator. Semua peran-peran tersebut hendaknya dilaksanakan oleh seorang kepala sekolah dengan maksimal sehingga proses pendidikan di sekolah berjalan dengan baik.
a. Kepala Sekolah sebagai Manajer
Sebagai manajer kepala sekolah harus melakukan kegiatan-kegiatan menejerial pendidikan seperti perencanaan, pengorganisasian, menggerakan dan mengkoordinasikan (planning, organizing, actuating, controlling). Planning atau merencanakan adalah kegiatan menyusun dan menetapkan tujuan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Pengorganisasian berkaitan dengan kegiatan mendesain dan membuat struktur organisasi, memilih orang-orang yang kompeten untuk menjalankan tugas dan menyiapkan sumberdaya pendukung yang sesuai. Menggerakkan adalah mempengaruhi orang lain agar bersedia menjalankan tugasnya dengan penuh dedikasi dan ikhlas dalam mencapai tujuan sekolah. Mengontrol adalah membandingkan proses dan hasil pekerjaan dengan rencana yang telah ditetapkan bersama.
Surya Dharma menjelaskan secara detail peran kepala sekolah sebagai manajer pendidikan yang diklasifikasikan menjadi 4 kategori, yaitu mengelola tenaga kependidikan, mengelola kesiswaan, mengelola sarana dan prasarana, dan mengelola hubungan sekolah dengan masyarakat. Dalam mengelola tenaga kependidikan kepala sekolah harus mampu merencanakan, menempatkan dan membina tenaga kependidikan. Kegiatan-kegiatan pengelolaan kesiswaan meliputi penerimaan siswa baru, pengembangan potensi siswa sesuai minat, bakat, kreativitas dan kemampuan, menerapkan sistem bimbingan dan konseling. Kegiatan-kegiatan pengelolaan sarana dan prasarana terdiri dari menyusun kebutuhan fasilitas, mengadakan fasilitas, pemeliharaan fasilitas dan inventarisasi fasilitas. Adapun kegiatan-kegiatan yang berkenaan dengan pengelolaan hubungan sekolah dengan masyarakat meliputi perencanaan dan pembinaan kerjasama dengan lembaga pemerintah, swasta dan masyarakat. Hal ini lebih jelas dapat dilihat dalam bagan berikut ini.
TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB KEPALA SEKOLAH SEBAGAI MANAJER

1. Mengelola tenaga kependidikan

Merencanakan dan menempatkan guru dan tenaga kependidikan a. Merencanakan kebutuhan guru dan tenaga kependidikan.
b. Menginventarisasi karakteristik guru dan tenaga kependidikan yang efektif.
c. Memelihara dokumentasi personel sekolah.
d. Menempatkan guru dan tenaga kependidikan sesuai dengan kompetensinya.
Membina guru dan tenaga kependidikan a. Memfasilitasi pengembangan profesionalisme tenaga kependidikan
b. Memanfaatkan dan memelihara tenaga kependidikan
c. Menilai kinerja tenaga kependidikan
d. Melaksanakan dan mengembangkan sistem pembinaan karir.
e. Memotivasi tenaga kependidikan.
f. Membina hubungan kerja yang harmonis.
g. Mengelola konflik antar staf
h. Memiliki apresiasi, empati, dan simpati terhadap tenaga kependidikan

2. Mengelola kesiswaan
Melaksanakan penerimaan siswa baru a. Merumuskan system penerimaan siswa baru sesuai acuan yang berlaku.
b. Membentuk tim penerimaan siswa baru sesuai kebutuhan.
c. Mengkoordinasikan pelaksanaan penerimaan siswa baru.
Mengembangkan potensi siswa sesuai minat, bakat, kreativitas dan kemampuan a. Mengembangkan sistem pengembangan potensi siswa sesuai minat, bakat, kreativitas dan kemampuan
b. Mengkoordinasikan pelaksanaan pengembangan minat, bakat, kreativitas, dan kemampuan siswa.

3. Mengelola sarana dan prasarana
Penyusunan kebutuhan fasilitas a. Identifikasi jenis-jenis kebutuhan fasilitas.
b. Identifikasi spesifikasi setiap fasilitas yang dibutuhkan.
Pengadaan fasilitas a. Mengkoordinasikan pengadaan fasilitas yang diadakan sesuai kebutuhan.
b. Menggunakan prosedur pengadaan fasilitas sesuai dengan pedoman pengadaan fasilitas yang berlaku
Pemeliharaan fasilitas a. Menempatkan fasilitas sesuai dengan posisi yang telah ditetapkan.
b. Mengkoordinasikan perbaikan dan pemeliharaan fasilitas sesuai ketentuan.
c. Mendokumentasikan kegiatan pengelolaan fasilitas.
Melaksanakan inventarisasi fasilitas a. Mengklasifikasi fasilitas menurut jenis dan kelompoknya.
b. Membukukan fasilitas menurut klasifikasinya.
c. Menyusun laporan inventaris secara regular.
Penghapusan inventaris
a. Identifikasi jenis fasilitas yang dihapuskan.
b. Mengkoordinasikan proses penghapusan sesuai dengan prosedur yang berlaku.
Mengelola perpustakaan
a. Merencanakan tata letak (layout) perpustakaan.
b. Mengkoordinasikan pemeliharaan buku perpustakaan.
c. Mengkoordinaikan pengadaan buku perpustakaan.

4. Mengelola hubungan sekolah-masyarakat
Merencanakan kerjasama dengan lembaga pemerintah, swasta dan masyarakat a. Menyusun program kerjasama
b. Mengidentifikasi dukungan (dana, daya, pemikiran dan moral)
c. Memfasilitasi kegiatan-kegiatan yang melibatkan masyarakat sesuai dengan program yang dikembangkan.
Membina
kerjasama dengan
lembaga pemerintah, swasta dan masyarakat a. Mengembangkan program kerjasama.
b. Menerapkan hubungan kerjasama saling
c. menguntungkan.
c. Mengevaluasi dan menindaklanjuti program pelaksanaan dan hasil kerjasama.

Kepala sekolah adalah orang yang diberi amanat mengelola, menghimpun dan memanfaatkan serta menggerakkan seluruh potensi sekolah secara optimal untuk mencapai tujuan. Kepala sekolah menurut Mondy, Noe dan Premaux sebagaimana dikutip oleh Syaiful Sagala adalah sebagai human resource manager yakni “individuals who normally act in an advisory (or staff) capacity when working with other (line) manager regarding human resource matters.”
Para manajer pendidikan atau kepala sekolah dalam meningkatkan mutu pendidikan tidak boleh meremehkan hal-hal yang dianggap kecil, karena hal itu dapat menghambat kesuksesan penyelenggaraan pendidikan. Setelah menerapkan MBS kepala sekolah memiliki ruang gerak yang lebih leluasa untuk mengelola sekolah bersama dengan stakeholder yang lainnya. Oleh karena itu kepala sekolah selaku manajer hendaknya mampu mengajak dewan guru serta seluruh tenaga kependidikan untuk selalu menjadi “learning person” sehingga mampu meningkatkan profesionalismenya dalam menghadapi tantangan zaman.
Ibrahim Bafadal juga mengadakan perincian secara detail tentang kegiatan manajemen sekolah. Kegiatan-kegiatan itu ia dasarkan pada pendapat Sergiovanni yang terdiri dari kegiatan perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengerahan (leading), dan pengawasan (controlling) . Hal ini dapat dilihat dalam gambar berikut.

Manajemen Planning organizing Leading Controlling
Subtansi
Pembelaja-ran a. Analisis materi pelajaran
b. Menyusun kalender pendidikan.
c. Penyusunan Prota
d. Penyusunan proca
e. Penyusunan program satuan pelajaran (PSP).
f. Penyusunan RP.
g. Penyusunan rencana BP a. Pembagian tugas mengajar dan tugas lain.
b. Penyusunan jadwal pelajaran.
c. Penyusunan jadwal perbaikan.
d. Penyusunan jadwal pengayaan.
e. Penyusunan jadwal ekstrakurikule.
f. Penyusunan jadwal BP a. Pengaturan pelaksanaan kegiatan pembukaan tahun ajaran baru.
b. Pelaksanaan kegiatan pembelajaran.
c. Pelaksanaan kegiatan bimbingan dan penyuluhan.
a. Supervisi pelaksanaan pembelajaran.
b. Supervisi pelaksanaan BP
c. Evaluasi proses dan hasil kegiatan pembelajaran.
d. Evaluasi proses dan hasil kegiatan bimbingan dan penyuluhan
Kesiswaan a. Sensus calon siswa
b. Perencanaan daya tampung.
c. Perencanaan penerimaan siswa baru.
d. Penerimaan siswa baru a. Pengelolaan siswa berdasarkan pola tertentu.

a. Pembinaan disiplin belajar siswa.
b. Pencatatan kehadiran siswa.
c. Pengaturan perpindahan siswa.
d. Pengaturan kelulusan siswa. a. Pemantauan siswa.
b. Penilaian siswa.
Kepegawaian a. Analisis pekerjaan di sekolah.
b. Penyusunan formasi guru dan pegawai.
c. Perencanaan dan pengadaan guru dan pegawai baru. a. Pembagian tugas guru dan pegawai
a. Pembinaan profesionalisme guru dan pegawai.
b. Pembinaan karier guru dan pegawai.
c. Pembinaan kesejahteraan guru dan pegawai.
d. Pengaturan perpindahan guru dan pegawai.
e. Pengaturan pemberhentian guru dan pegawai
a. Pemantauan kinerja guru dan pegawai.
b. Penilaian kinerja guru dan pegawai.

Sarana/
prasarana a. Analisis kebutuhan sarana dan prasarana.
b. Perencanaan dan pengadaan sarpras
a. Pendistribu-sian sarana/ prasarana
b. Penataan sarpras a. Pemanfaatan sarana/prasa-rana
b. Pemeliharaan sarana/prasa-rana.
c. Inventarisasi sarana/prasa-rana.
d. Penghapusan sarpras a. Pemantauan kinerja penggunaan dan pemeliharaan sarana/prasarana
b. Penilaian kinerja penggunaan dan pemeliharaan sarpras
Keuangan a. Penyusunan RAPBS a. Pengadaan dan pengalokasian anggaran berdasarkan RAPBS

a. Pelaksanaan anggaran sekolah.
b. Pembukuan keuangan sekolah.
c. Pertanggung jawaban keuangan sekolah a. Pemantauan keuangan sekolah.
b. Penilaian kinerja manajemen keuangan sekolah.
Humas
a. Analisis kebutuhan keterlibatan masyarakat dalam penyelenggaraan sekolah.
b. Penyusunan program hubungan sekolah dengan masyarakat. a. Pembagian tugas melaksanakan program hubungan sekolah dengan masyarakat.
a. Menciptakan hubungan sekolah dengan orang tua siswa.
b. Mendorong orang tua menyediakan lingkungan belajar yang efektif.
c. Mengadakan komunikasi dengan tokoh masyarakat.
d. Mengadakan kerjasama dengan instansi pemerintah dan swasta.
e. Mengadakan kerjasama dengan organisasi social keagamaan. a. Pemantauan hubungan sekolah dengan masyarakat.
b. Penilaian kinerja hubungan sekolah dengan masyarakat.

Layanan Khusus a. Analisis kebutuhan program layanan khusus bagi warga sekolah.
b. Penyusunan program layanan khusus bagi warga sekolah.
a. Pembagian tugas pelaksanaan program layanan khusus

a. Pengaturan pelaksanaan antar jemput siswa.
b. Pengaturan pelaksanaan asrama siswa.
c. Pengaturan pelaksanaan program koperasi sekolah.
d. Pengaturan pelaksanaan program layanan khusus lainnya. a. Pemantauan program layanan khusus.
b. Penilaian kinerja program layanan khusus



2. Kepala sekolah sebagai pemimpin (Leader)
Di samping sebagai manajer kepala sekolah juga sebagai seorang pemimpin (leader). Kegiatan manajemen dan leadership adalah suatu aktivitas berbeda. Namun demikian aktivitas leadership dibangun atas dasar aktivitas manajemen yang kredibel. Sebagai leader atau pemimpin, kepala sekolah harus mampu menggerakkan dan mengarahkan para guru dan tenaga kependidikan lainnya untuk melaksanakan pekerjaannya dengan maksimal. Kepala sekolah hendaknya dapat menciptakan aktivitas kepemimpinan yang berwibawa dan menyenangkan bagi semua bawahan sehingga mereka mau menjalankan tugas-tugasnya dengan senang hati dan penuh tanggung jawab.
Beberapa ahli menjelaskan pengertian tentang kepemimpinan menurut pendapatnya masing-masing. Seberapa banyak ahli yang mendefinisikan kepemimpinan sejumlah itu pula definisi kepemimpinan. Stogdil sebagai mana dikutip oleh Wahjo Sumijo menyimpulkan bahwa: there are almost as many definitions of leadership as there are persons who have attemted to define the concept. Misalnya Koontz, o’Donnel dan Weihrich mengemukakan bahwa leadership is generally defined simply as influence, the art or process of influencing people so that they will strive willingly toward the echievement of group gouls. Maksudnya kepemimpinan pada umumnya didefinisikan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang sehingga mereka mau berusaha untuk mencapai tujuan organisasi. Sementera itu Tannembaum, Weshler dan Massarik menjelaksan bahwa: “Leadership is interpersonal influence exercised in a situstion, and directed, through the communication process, toward the attainment of specified goal or goals”. Artinya kepemimpinan adalah mempengaruhi seseorang yang dilatih dalam suatu situasi tertentu dan diarahkan melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan. Dari pengertian ini dapat dipahami bahwa pemimpin harus mampu menimbulkan kemauan yang kuat, semangat yang tinggi, dan penuh percaya diri para guru dan semua warga sekolah untuk melaksanakan tugasnya masing-masing. Pemimpin juga harus mampu membimbing dan mengarahkan warga sekolah untuk berdiri di barisan terdepan dan memberikan inspirasi sekolah dalam mencapai tujuan.
Ada beberapa jenis kepemimpinan modern yang dipandang memiliki nuansa positif, yaitu kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan karismatik, kepemimpinan transformasional. Di samping itu ada juga tipe kepemimpinan yang bernuansa negatif, yaitu kepemimpinan transaksional dan otoriter. Kepemimpinan partisipatif bersifat mengikutkan partisipasi pengikut dalam pengambilan keputusan. Kepemimpinan karismatik adalah suatu kepemimpinan dimana bawahan beranggapan bahwa pemimpin memiliki kemampuan-kemampuan yang luar biasa. Sedangkan kepemimpinan transformasional bercirikan pada adanya proses untuk membangun komitmen bersama terhadap organisasi dan memberikan kepercayaan kepada pengikut untuk mencapai sasaran.
Kepemimpinan menurut Burns sebagaimana dikutip oleh Ibtisam Abu-Duhou dibedakan menjadi dua, yakni kepemimpinan transaksional dan transformasional. Kepemimpinan transaksional adalah suatu kepemimpinan yang melibatkan pemeliharaan status quo melalui pertukaran kepastian jaminan keamanan tempat kerja bagi suatu komitmen untuk mendapatkan pekerjaan yang dilaksanakan. Sedangkan kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang terfokus pada kemampuan menarik orang lain dalam suatu komitmen terhadap prubahan. Namun di antara dua kepemimpinan itu, gaya kepemimpinan transformasional merupakan gaya yang sangat penting untuk merubah budaya sistem agar guru, staf dan kepala sekolah menjalankan nilai inti MBS. Dalam melaksanakan MBS menurut Komite Reformasi Pendidikan, kepala sekolah perlu memiliki kepemimpinan yang kuat, partisipatif, dan demokratis. Untuk itu menurut Nurkolis kepala sekolah perlu mengadopsi kepemimpinan transformasional. Disamping itu kepemimpinan transformasional memiliki ciri-ciri yang sejalan dengan gaya manajemen model MBS, yaitu pertama, jalanya organisasi tidak digerakkan oleh birokrasi, tetapi oleh kesadaran bersama. Kedua, para pelaku mengutamakan organisasi bukan kepentingan pribadi. Ketiga adanya partisipasi aktif dari pengikut/orang yang dipimpin.
Sementara itu Suyanto menyatakan bahwa kepala sekolah perlu mengadopsi kepemimpinan transformasional agar semua potensi yang ada di sekolah tersebut dapat diberdayakan secara maksimal. Ia mengutip pendapat Luthans (1995) yang mengatakan bahwa ciri-ciri kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut: mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan atau pembaharuan, memiliki sifat pemberani, mempercayai orang lain, bertindak atas dasar sistem nilai bukan atas dasar kepentingan individu atau kroninya, meningkatkan kemampuan secara terus menerus, memiliki kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumit, tidak jelas dan tidak menentu, memiliki visi kedepan yang jelas.
Dari pengertian dan jenis kepemimpinan kita beralih pada definisi pemimpin. Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kecakapan atau kelebihan sehingga ia mampu mempengaruhi semua anggota organisasi untuk melakukan aktivitas bersama demi mencapai tujuan organisasi. Henry Pratt Fairchild menjelaskan bahwa pemimpin memiliki arti luas dan arti yang terbatas. Dalam arti luas pemimpin adalah seorang yang memprakarsai tingkah laku sosial melalui pengaturan, pengorganisasian, pengontrolan usaha orang lain, atau melalui prestise, kekuasaan/posisi. Sedangkan dalam arti sempit pemimpin adalah seorang yang membimbing, memimpin secara persuasive, dan akseptansi/penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya.
Slamet PH memberikan tujuh belas karakteristik kepala sekolah di era MBS, yaitu, (1) memiliki visi, misi dan strategi, (2) berkemampuan menyelaraskan dan mengkoordinasikan sumberdaya dengan tujuan, (3) mampu mengambil keputusan secara trampil/tepat, (4) toleransi terhadap perbedaan pendapat tetapi tidak toleran terhadap orang yang meremehkan mutu, prestasi, standar dan nilai-nilai, memobilisasi sumberdaya, (6) memerangi musuh-musuh Kepala Sekolah, (7) menggunakan sistem sebagai cara berfikir, mengelola, dan menganalisis sekolah, (8) menggunakan input manajemen, (9) menjalankan perannya sebagai manajer, pemimpin, pendidik, wirausahawan, regulator, penyelia, pencipta iklim kerja, administrator, pembaharu, dan motivator, (10) melaksanakan dimensi-dimensi tugas, proses, lingkungan, dan ketrampilan personal, (11) melakukan empat serangkai: merumuskan sasaran, identifikasi fungsi-fungsi yang mendukung sasaran, analisis SWOT, dan meniadakan persoalan, (12) menggalakkan teamwork yang cerdas dan kompak, (13) mendorong kegiatan-kegiatan kreatif, (14) menciptakan sekolah belajar, (15) menerapkan MBS, (16) fokus pada pengelolaan PBM (17) memberdayakan sekolah.
Ada empat macam pendekatan mengenai kepemimpinan yang efektif, yaitu pendekatan psikologis/pengaruh kebiwabaan (psychological/power influence approach), pendekatan situasional (situational approach), pendekatan prilaku (behavior approach), pendekatan kontingensi (contingency approach). Masing–masing pendekatan menyampaikan ciri-ciri kepemimpinan efektif menurut teorinya masing-masing. Hal tersebut tergambar di bawah ini.

Karakteristik kepemimpinan efektif
berdasarkan empat pendekatan kepemimpinan
Psychological/
influence approach Trait approach behavior approach contingency approach
1. memiliki reward power.
2. coercive power
3. legitimate power
4. expert power
5. referent power 1. memiliki kemampuan luar biasa (cerdik, konseptual, kreatif, diplomatis dan taktis, lancer berbicara, mengetahui tugas-tugas kelompok, mampu mengatur, meyakinkan dan mampu berkomunikasi.
2. physical carakteristik (berpenampilan baik, sehat jasmani dan energik.
3. kepribadian (menjunjung tinggi kepribadian/self esteem, berpengaruh /dominant, stabilitas emosi) 1. structural; ambil keputusan saat mendesak, pendelegasian yang jelas, berpandangan organisasi yang kohesif, memantau penepan keputusan, memperkuat relasi)
2. fasilitatif; bertindak sebagai fasilitator, memperkecil birokrasi, membantu pekerjaan bawahan, memperkuat kebijakan
3. sportif; memberi dorongan, semangat, keramahan, kepercayaan dan ganjaran
4. partisipatif; terbuka, menerima masukan, kerjasama yang efektif, pelibatan orang yang tepat, mengembangkan kepemimpinan posisional. 1. kombinasi ciri-ciri pribadi pemimpin dengan situasi
2. menyesuaikan kepemimpinan dengan faktor-faktor situasional (jenis pekerjaan, lingkungan organisasi, karakteristik individu)
3. menyesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan.
4. membantu bawahan mengembangkan kematangan individu


Jika ditelaah satu persatu, keempat pendekatan tersebut banyak memiliki segi positif dalam penerapan MBS. Oleh karena itu sebagai kepala sekolah yang menghendaki keberhasilan dalam menjalankan MBS hendaknya memahami keempat pendekatan kepemimpinan tersebut, kemudian mencoba untuk mempraktekkan dalam kepemimpinannya disekolah.
Larry J. Raynolds memberikan gambaran tahap-tahap membangun peran kepala sekolah sebagai leader yang efektif, yaitu pertama membangun kredibilitas leadership. Kedua membangun kepercayaan. Ketiga dan ke empat memberikan visi dan misi.
Urutan tahapan
Meningkatkan kesuksesan organisasi Membangun peran leadership
Pertama Memenuhi kebutuhan manajemen Membangun kredibilitas
Kedua Menciptakan iklim organisasi yang positif Membangun kepercayaan
Ketiga Mengembangkan sikap dan keyakinan positif terhadap perubahan.
Mengembangkan pandangan lingkungan sekolah mengenai program pendidikan.
Menggunakan model perencanaan strategis demi peningkatan sekolah. Memberikan visi dan tujuan
Kredibilitas kepala sekolah meningkat ketika ia mampu memenuhi kebutuhan manajemen sekolah. Kepala Sekolah harus mampu menangani pengawasan guru, pertemuan dengan wali murid, disiplin siswa, dan lain sebagainya. Jadi kepala sekolah harus memiliki ketrampilan teknis dan selalu melakukan survei terhadap kebutuhan manajemen pada saat ini. Hal tersebut nampak seperti pada gambar di bawah ini.
Meningkatkan efektifitas sekolah Membangun peran leadership Ketrampilan dan sikap yang diperlukan

Memenuhi kebutuhan manajemen sekolah
Membangun kredibilitas Ketrampilan teknis.
Survei mengenai status kebutuhan manajemen saat ini.

Mengembangkan kepercayaan merupakan hal yang sangat penting untuk dilakukan. Tanpa kepercayaan dari warga sekolah, kepala sekolah tidak akan mampu menciptakan organisasi sekolah yang efektif. Untuk meningkatkan kepercayaan warga sekolah maka kepela sekolah dapat melakukan dua strategi, yaitu berintraksi secara regular dengan warga sekolah, dan memberikan contoh sikap yang diharapkan pada orang lain. Setiap saat kepala sekolah dapat membangun interaksi yang efektif dengan warga sekolah sambil memberikan tauladan yang diharapkan dapat dilakukan oleh mereka. Secara singkat skill dan sikap prilakuyang harus dilakukan kepala sekolah dalam membangun kepercayaan warga sekolah aalah sebagai berikut.
Meningkatkan kesuksesan organisasi Membangun peran leadership Ketrampilan dan sikap yang diperlukan

Menciptakan iklim organisasi yang positif
Membangun kepercayaan • Skill interpersonal
• Meningkatkan interaksi
• Memberikan model perilaku yang diinginkan.
• Penilaian pribadi akan kepercayaan


Memberikan visi dan misi merupakan langkah ketiga dan ke empat yang perlu dilakukan oleh kepala sekolah kepada seluruh warga sekolah. Setelah memenuhi kebutuhan manajemen dan mampu membangun kepercayaan maka langkah ini baru dapat digulirkan. Kepala sekolah harus mampu menanamkan visi sebagai ‘topik yang umum’ dalam setiap program pembelajaran. Menggunakan visi dan proses perencanaan strategis secara tepat akan memudahkan kepala sekolah mendorong dan membantu komite sekolah berpandangan lebih luas terhadap sekolah. Kepala sekolah juga dapat bertindak sebagai katalisator dalam pengembangan sikap positif semua warga sekolah terhadap perubahan yang dilakukan.
Keberhasilan kepala sekolah membangun interaksi yang positif akan berdampak pada iklim organisasi sekolah yang kondusif dan memfokuskan warga sekolah pada program pembelajaran. Dalam hal ini Larry J. Raynolds memberikan gambaran prilaku leadership yang sebaiknya dilakukan oleh kepala sekolah dalam memfokuskan warga sekolah pada program pembelajaran.
a. Selalu berpedoman pada visi dan rencana strategis dalam setiap diskusi harian mengenai program pembelajaran.
b. Menunjukkan fokus pada konsumen dalam interaksi dengan orang tua dan para siswa.
c. Memberikan pertanyaan yang tepat untuk mendorong terhadap perbaikan yang berkelanjutan.
d. bertindak sebagai siswa yang aktif dalam program-program pelajaran dan strategi-strategi baru
e. Menggunakan bahasa yang positif dan penuh percaya diri pada saat berbicara tentang visi, misi dan tujuan masa depan.
f. Menunjukkan ketangguhan dalam semua kegiatan.

Selain visi dan rencana strategis, tujuan yang disampaikan pun harus merupakan optimisme kepala sekolah terhadap masa depan yang diharapkan terwujud. Kepala sekolah harus menunjukkan sikap positif, percaya diri dan ketangguhannya dalam menyampaikan tujuan sekolah. Hal ini akan mempengaruhi kepribadian seluruh warga sekolah untuk bersikap yang sama. Kepala sekolah harus mampu melepaskan sikap ketergantungan dewan guru sehingga mereka mampu meningkatkan efektivitasnya yang akhirnya berujung pada efektivitas kinerja sekolah.




3. Kepala sekolah sebagai administrator
Sebelum memahami peran kepala sekolah sebagai administrator, ada baiknya jika dibahas terlebih dahulu tentang definisi administrasi. Secara etimologis kata administrasi berasal dari bahasa Latin, yaitu administrare yang berarti membantu atau melayani. Kata sifatnya adalah administrativus dan kata bendanya adalah administratio. Dalam bahasa inggris istilah ini dikenal dengan kata administration dan dalam bahasa Indonesia menjadi administrasi.
Secara terminology istilah admninistrasi memiliki makna sempit dan makna luas. Secara sempit, administrasi sering disebut dengan aktivitas menghimpun, mencatat, mengolah, menggandakan, mengirim dan menyimpan keterangan yang diperlukan dalam setiap kerja sama. Oleh karena itu definisi administrasi secara sempit sering disebut dengan pekerjaan katatausahaan.
Dalam arti luas Ordway Tead mendefinisikan bahwa administration is conceived as the necessary activities of these individuals (axecutives) in an organization who charged with odering, forwarding, and facilitating the associate efforts of group of individuals brought together to realize certaint defined purposes. Sedangkan Siagian mendefinisikan administrasi sebagai keseluruhan proses kerja sama antara dua orang atau lebih yang didasarkan pada rasionalitas tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama sebelumnya.
Sebagai administrator kepala sekolah memiliki dua kegiatan utama, yaitu sebagai pengendali struktur organisasi dan melaksanakan administrasi subtantif . sebagai pengendali struktur organisasi kepala sekolah harus memahami bagaimana membuat laporan, dengan siapa tugas tersebut dipertanggung jawabkan, dan dengan siapa ia harus bekerja dan berinteraksi. Adapun sebagai pelaksana administrasi substantif, kelapa sekolah harus menguasai administrasi kurikulum, kesiswaan, personalia, keuangan, sarana dan prasarana, humas dan administrasi umum.
Menurut Surya Dharma, Direktur Tenaga Kependidikan, kepala sekolah sebagai administrator bertugas menangani pengelolaan ketatausahaan dan keuangan sekolah. Dalam hal ketatausahaan kepala sekolah hendaknya menguasai penyelenggaraan tata laksana persuratan, tata laksana kepegawaian, kesiswaan, fasilitas, kerjasama sekolah, pembelajaran, dan tata laksana program sekolah. Adapun dalam hal pengelolaan keuangan, kepala sekolah harus memahami penyiapan APBS secara transparan, penggalian dana dari pemerintah, masyarakat, orang tua, dan sumbangan lain yang tidak mengikat, memahami pengelolaan akuntansi keuangan sekolah, pembuatan aplikasi dan proposal untuk mendapatkan dana, dan memahami sistem pelaporan pertanggungjawaban penggunaan keuangan.
Menurut Mulyasa manajemen keuangan meliputi perencanaan finansial, pelaksanaan dan evaluasi. Jones sebagaimana dikutip Mulyasa menjelaskan bahwa financial planning is called budgeting, yaitu kegiatan mengkoordinasikan semua sumberdaya yang tersedia untuk mencapai sasaran yang diinginkan secara sistematis tanpa menimbulkan efek samping yang merugikan. Implementation involves accounting atau pelaksanaan anggaran ialah kegiatan berdasarkan rencana yang telah dibuat dan kemungkinan terjadi penyesuaian bila diperlukan. Sedangkan evaluasi merupakan penilaian terhadap pencapaian tujuan.
Di samping itu semua Cheng mengemukakan bahwa peran administrator sekolah dalam MBS adalah pengembang dan pemimpin dalam mencapai tujuan. Mereka mengembangkan tujuan-tujuan baru untuk sekolah menurut situasi dan kebutuhannya. Mereka juga memimpin warga sekolah untuk mencapai tujuan dan berkolaborasi serta terlibat penuh dengan fungsi sekolah.
4. Kepala Sekolah sebagai Pendidik
Kepala sekolah juga diwajibkan untuk membuat program dan melaksanakan KBM dihadapan para peserta didik sebagaimana seorang guru mata pelajaran lainnya. Mata pelajaran yangdiampu oleh kepala sekolah tetap mengacu kepada spesialisasi yang telah dimiliki, jumlah jam wajib 6 jam dalam satuminggunya. Dengan demikian dituntut pertanggungjawaban moral sebagai teladan para guru dan warga sekolah.
Kepala sekolah sebagai guru harus mampu menyelenggarakan PBM dengan efektif dan nyatanyata berhasil. Petunjuk praktis sebagai guru yang diungkap oleh Mursel: always try to help the learner to achieve the best possible understanding. Always organize learning so that the outcome will be understanding”. Artinya usahan untuk selalu memberikan bantuan kepada pelajar, supaya ia dapat mencapai pengertian sebaik-baiknya. Organisasikan pengajaranmu sedemikian rupa sehingga hasilnya selalu merupakan pemahaman.
Sebagai pendidik kepala sekolah juga harus senantiasa berusaha meningkatkan kualitas pembelajarannya dan pembelajaran yang dilakukan oleh para guru. Dengan demikian factor pengalamannya sebagai guru, wakil kepala sekolah, dalam organisasi profesi dan social lainnya akan sangat mempengaruhi kemampuan kepala sekolahdalam melaksanakan tugasnya.
Usaha kepala sekolah dalam meningkatkan profesionalisme pra guru dapat dideskripsikan sebagai berikut.
1. mengikutsertakan guru dalam penataran-penataran untuk menambah wawasan, pengetahuan, dan ketrampilan para guru.
2. menggreakkan tim evalsasi hasil belajar peserta didik untuk lebih giat bekerja dan hasilnya diumumkan secara terbuka.
3. menggunakan waktu belajar secra efektif di sekolah, dengan selalu memperingatkan guru unuk selalu memulai dan mengakhiri jam pelejaran sesuai waktunya.

Kepmendikbud nomor 0296//1996 merupakan landasan penilaian kinerja kepala sekolah. Kepsek sebagai educator harus memiliki kemampuan untuk membimbing guru , karyawan, peserta didik. Mengembangkan tenaga kependidikan mengikuti perkembgn iptek dan memeberi contoh mengajar. Mulyasa menjadi kepela sekolah professional bandung rosda karya 2004 h 100-101
Berdasarkan definisi yang diberikan oleh UU Sisdiknas No 20 Tahun 2003 pasal 39 ayat 2, pendidik merupakan tenaga professional yang bertugas merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, menilai hasil pembelajaran, melakukan pembimbingan dan pelatihan, serta melakukan penelitian dan pengabdian masyarakat, terutama bagi pendidik pada perguruan tinggi. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia dijelaskan bahwa kata ‘pendidik’ berasal dari kata ‘didik’ yang artinya memelihara dan memberi latihan, ajaran, bimbingan mengenai akhlak dan kecerdasan pikiran.
Dilihat dari definisi tersebut sungguh berat dan sangat mulia pekerjaan kepala sekolah sebagai seorang pendidik. Berdasarkan definisi tersebut maka kepala sekolah sebagai pendidik dituntut profesional dalam hal perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi proses pembelajaran, Ia juga harus mampu memelihara, membimbing, melatih dan mengabdikan hidupnya untuk masyarakat. Menurut Wahjosumidjo, kepala sekolah sebagai pendidik harus mampu menanamkan, memajukan dan meningkatkan minimal empat macam nilai, yaitu: mental (sikap batin dan watak), moral (akhlak, budi pekerti dan kesusilaan), fisik (kesehatan, ketrampilan dan penampilan lahiriah), artistic ( seni dan keindahan). Sementara itu Suparlan menjelaskan bahwa fungsi pendidik atau educator adalah mengembangkan kepribadian, memberi bimbingan, membina budi pekerti, dan memberikan pengarahan.
Dua hal pokok yang harus dipahami oleh kepala sekolah sebagai pendidik adalah siapa yang menjadi sasaran dari kegiatan pendidikannya dan bagaimana ia melaksanakan peranannya tersebut. Jika dilihat dari konteknya, maka yang menjadi sasaran dari proses pendidikan yang dilakukan oleh kepala sekolah minimal terdiri dari tiga kelompok, yaitu siswa, dewan guru dan tenaga kependidikan lainnya. Sebagai peserta didik, ketiga kelompok tersebut memiliki berbagai macam perbedaan. Perbedaan itu misalnya latarbelakang pendidikan, tingkat kecerdasan, tingkat kematangan emosional, motivasi, budaya dan juga tingkat tanggungjawabnya. Oleh karena itu kepala sekolah harus bersikap arif dan bijaksana serta mampu melihat perbedaan tersebut sebagai pedoman dalam melaksanakan perannya sebagai pendidik.
Kepala sekolah tidak harus memaksakan dan menyamakan sikapnya dalam menghadapi mereka. Justru sikap persuasif dan keteladanan kepala sekolah yang harus didominankan. Persuasi maksudnya kepala sekolah mampu meyakinkan para guru, siswa dan staf bahwa apa yang disampaikannya tentang mental, moral, fisik dan estetika itu merupakan hal yang benar dan diperlukan dalam kehidupan. Sikap persuasi ini dapat dilakukan secara individual maupun kelompok. Adapun sikap keteladanan kepala sekolah adalah hal-hal yang baik, patut dan perlu di contoh oleh kepala sekolah kepada para guru, siswa dan staf. Sikap keteladanan itu misalnya kedisiplinan, etos kerja, kejujuran, komitmen, tanggungjawab, penampilan, cara berbicara, berkomunikasi, berpakaian dan lain sebagainya.
Selain ketiga kelompok tersebut, peran kepala sekolah sebagai pendidik menurut Wahjosumudjo juga harus merambah pada organisasi orang tua siswa (komite sekolah), organisasi siswa dan organisasi para guru. Kepala sekolah sebagai pendidik seharusnya banyak memberi motivasi dan bimbingan dan pandangannya untuk keberhasilan ketiga organisasi tersebut.
Dalam hal komite sekolah, kepala sekolah harus mampu mengarahkan kegiatan mereka menuju hal-hal yang mampu mendorong kelancaran proses belajar mengajar namun tidak masuk pada hal-hal yang bersifat teknis. Keberadaan komite sekolah sebagaimana disebutkan dalam UU Sisdiknas tahun 2003 adalah sebagai lembaga mandiri yang dibentuk berperan dalam peningkatan mutu pelayanan dengan memberikan pertimbangan, arahan dan dukungan tenaga, sarana dan prasarana, serta pengawasan pendidikan pada tingkat satuan pendidikan. Oleh karena itu kepala sekolah hendaknya juga memahami fungsi dan peranan komite sekolah bagi sekolah yang dipimpinnya.
Organisasi siswa dan para guru pun sudah sewajarnya mendapatkan bimbingan dan arahan dari kepala sekolah. Oleh karena itu kepala sekolah hendaknya benar-benar berasal dari seorang pendidik yang professional yang telah memahami seluk-beluk kehidupan seorang pendidik dan peserta didik. Dengan demikian kepala sekolah tidak kaku dalam berinteraksi dengan mereka dalam menjalankan perannya sebagai pendidik.
5. Kepala Sekolah sebagai Fasilitator
Sebagai fasilitator dalam pendidikan di sekolah, kepala sekolah bertugas mendorong proses pengembangan kemampuan seluruh staf secara terus menerus dan berkesinambungan terhadap seluruh aktivitas sekolah. Kepala sekolah harus menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh warga sekolah seperti finansial, peralatan pembelajaran serta material lainnya.
6. Kepala sekolah sebagai Motivator
Kepala sekolah sebagai motivator harus mampu memberikan motivasi kepada pendidik dan tenaga kependidikan untuk bersemangat dan bersungguh-sungguh dalam menjalankan tugasnya demi pencapaian mutu pendidikan yang telah ditetapkan bersama. Motivasi yang diberikan kepala sekolah dapat berupa hukuman atau hadiah. Namun yang perlu diperhatikan adalah rasa keadilan dan kesesuaian atau ketepatannya. Kepala sekolah dalam hal ini perlu menciptakan kondisi yang kondusif.
Sebagai motivator kepala sekolah harus menunjukkan kepercayaannya, mendorong pengambilan resiko dan menyampaikan informasi serta mempermudah partisipasi berbagai pihak yang terkait untuk implementasi MBS. Mulyasa menegaskan bahwa sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat dalam memberi motivasi. Motivasi dapat diberikan melalui kegiatan-kegiatan sebagai berikut.
a. Pengaturan lingkungan fisik, meliputi pengaturan ruang kerja yang kondusif, ruang belajar, ruang perpustakaan, ruang laboratorium, bengkel, serta mengatur lingkungan sekolah yang nyaman dan menyenangkan.
b. Pengaturan suasana kerja, menciptakan hubungan yang kerja yang harmonis dengan dan antar warga sekolah.
c. Kedisiplinan, dalam hal ini setidaknya kepala sekolah mampu membantu para tenaga kependidikan dalam mengembangkan pola prilakunya dan meningkatkan standar prilakunya serta melaksanakan semua peraturan yang telah disepakati bersama. Pembinaan kedisiplinan harus demokratis, yakni dari, oleh dan untuk tenaga kependidikan sedangkan kepala sekolah bersikap tutwuri handayani.
d. Dorongan, Dorongan atau motivasi sering disamakan dengan mesin dan kemudi mobil yang berfungsi sebagai penggerak dan pengarah. Untuk itu kepala sekolah harus menerapkan prinsip-prinsip umum pemberian motivasi, yaitu: a) pemberian kegiatan yang menarik dan menyenangkan, b) penyusunan tujuan kerja secara jelas dan partisipatif, c) pemberitahuan hasil setiap pekerjaan, d) pemberian hadiah lebih baik dari pada hukuman meskipun demikian sekali waktu perlu diterapkan, e) memenuhi kebutuhan, rasa aman, perhatian sehingga mereka memperoleh kepuasan dan merasa dihargai.
e. Penghargaan secara tepat, efektif, dan efisien sehingga dapat menghindari timbulnya dampak negatif. Pelaksanaan penghargaan diberikan berkaitan dengan prestasi kerja dan belajar warga sekolah secara terbuka sehingga merangsang mereka untuk mencapai prestasi yang tertinggi.
f. Penyediaan berbagai sumber belajar melalui pengembangan pusat belajar (PSB). Pengembangan PSB akan memperkaya kegiatan pembelajaran melalui penggunaan media Audio Visual Aids (AVA), misalnya melalui TV, VCD, internet dan lain-lain.

7. Kepala Sekolah sebagai Supervisor
Kegiatan supervisi yang menunjukkan fungsi khusus administrasi hendaknya dibedakan dengan fungsi pengawasan sebagai kontrol atau inspeksi. Supervisi adalah suatu bentuk pelayanan, bantuan professional, atau bimbingan bagi guru-guru sehingga mampu meningkatkan mutu pendidikan dan pengajaran. Mulyasa mengutip pendapat Sergiovani dan Starrat,
“Supervision is a process designed to help teacher and supervisor leam more about their practice,; to better able to use their knowledge and skills to better serve parents and schools; and to make the school a more effective learning community.

Jadi semua perhatian dan kegiatan yang ditujukan pada perbaikan situasi belajar murid, maka mereka menjalankan berbagai jenis pelayanan, bantuan atau bimbingan bagi guru dapat disebut sebagai kegiatan supervise. Di Indonesia, Kepala Dinas Pendidikan, pengawas, penilik dan kepala sekolah memiliki tugas dalam bidang supervisi sehingga mereka dapat disebut sebagai supervisor ketika mereka menjalankan tugasnya.
Kepala sekolah sebagai supervisor berkewajiban untuk memberikan pembinaan atau bimbingan kepada para guru dan tenaga kependidikan serta administrator lainnya. Supervisi dapat dilakukan di dalam kelas maupun di dalam kantor tempat mereka bekerja. Wahjosumidjo mengatakan bahwa kepala sekolah berkewajiban memberikan bimbingan, mengadakan koordinasi kegiatan, mengadakan pengendalian/pengawasan dan mengadakan pembinaan agar masing-masing anggota/bawahan memperoleh tugas yang wajar dalam beban dan hasil usaha bersama.
Kemampuan kepala sekolah sebagai supervisor harus terealisasi dalam kemampuannya menyusun, dan melaksanakan program supervisi serta memanfaatkan hasilnya. Penyusunan program supervisi meliputi; program supervisi kelas, supervisi kegiatan ekstrakurikuler, perpustakaan, laboratorium dan ujian. Pelaksanaan kegiatan supervisi meliput pelaksanaan program supervisi klinis, pelaksanaan program supervisi nonklinis, dan pelaksanaan program ekstrakurikuler. Sedangkan pemanfaatan hasil supervisi meliputi pemanfaatan untuk peningkatan kinerja tenaga kependidikan dan untuk pengembangan sekolah.
Secara lebih khusus dan konkrit kegiatan yang dapat dilakukan oleh kepala sekolah sebagai supervisor adalah: a) mengikuti pertemuan organisasi-organisasi professional, seperti PGRI, MGMP, KKG atau Ikatan Sarjana Pendidikan dan lain-lain, b) mendiskusikan tentang filsafat dan tujuan pendidikan dengan dewan guru, c) memberi pembinaan dan pengembangan teknik-teknik atau metode pembelajaran, d) Membimbing dewan guru dalam menyusun program pembelajaran baik tahunan, semesteran atau caturwulan, satuan pelajaran dan rencana pembelajaran, e) membantu guru dalam mengadakan evaluasi dan penggunaan hasilnya untuk perbaikan PBM, f) melakukan kunjungan kelas (classroom visit) dalam rangka supervise klinis, g) mengadakan kunjungan observasi (observasion visit) bagi guru untuk perbaikan pengajaran, h) membantu dewan guru dalam menghadapi kesulitan dan permasalahan pendidikan, i) melakukan komunikasi dengan wali murid atau komite sekolah berkenaan dengan pendidikan anak-anak mereka.
Dalam pelaksanaan supervisi, kepala sekolah harus berpedoman pada prinsip-prinsip: 1) hubungan konsultatif, kolegial dan bukan hirarkis, 2) demokratis, 3) berpusat pada guru atau staf, 4) sesuai kebutuhan, 5) berupa bantuan professional.
Kepala sekolah sebagai innovator
Inovasi adalah gagasan, perbuatan, atau sesuatu yang baru dalam konteks social tertentu padam masa tertentu untuk menjawab masalah yang sedang dihadapi. Sesuatu yang baru itu mungkin sudah lama dikenal pada konteks social lain atau sudah lama dikenal tetapi belum dilakukan perubahan. Inovasi juga dapat diartikan sebagai perubahan, tetapi tidak semua perubahan merupakan inovasi.
Menurut Bafadal, inovasi adalah suatu ide, barang, kejadian, metode, yang dirasakan atau diamati sebagai suatu hal yang baru bagi seseorang, baik itu berupa hasil invensi maupun diskoveri.
Latarbelakang perlunya innovasi menurut Ansyar adalahsebagai berikut:
a. masalah relevansi terhadap salah stau keluhan masyarakat
b. kurikulum dengan keadaan dan kebutuhan lingkungan dan pembangunan.
c. Masalah mutu; sekolah dituding sebagai penghasil lulusan yang bermutu rendah
d. Masalah efisiensi; usaha untuk menghasilkan sesuatu yang maksimal tetapi dengan biaya dan tenaga yang seminimal mungkin, ini berarti bahwa jika yang diperoleh lebih kecil dari usaha yang dikeluarkan maka kegiatan tersebut tidak efisien.
e. Masalah efektifitas; sejauh manakah sesuatu yang telah direncanakan untuk mencapai tujuan telah tercapai.
f. Masalah struktur pendidikan; guru pemegang peranan penting dalam pelaksanaan PBM. Selain sebagai perencana, pelaksana, dan pengembangan kurikilum dan pengajaran, guru adalah pembimbing, dinamisatir, motivator, fasilittor, dan arsitek PBM .

Kemampuan kepala sekolah sebagai innovator akan memberikan pemikiran-pemikiran pembaharuan kepada seluruh warga sekolah dalam menghadapi permaslahan yang ada. Kepala sekolah dituntut untuk membuat inovasi-inovasi yang tidak hanya sekedar pada tataran konsep melainkan juga harus mampu diterapkan dalam praktek pendidikan disekolahnya.


F. Metodologi
1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian kualitatif yang akan meneliti dan mendeskripsikan tentang peran kepala sekolah dalam implementasi manajemen berbasis sekolah di Madrasah Tsanawiyah Negeri Sitimulyo Piyungan Yogyakarta Jadi jenis penelitian ini berdasarkan tempat penelitiannya adalah penelitian lapangan (field research). Adapun data yang diteliti dan dilaporkan dalam tesis ini adalah hasil wawancara, dokumentasi dan pengamatan lapangan, yakni di Madrasah Tsanawiyah Negeri Sitimulyo Piyungan Yogyakarta dan hasil telaah kajian teoritik dan pustaka serta literatur-literatur yang relevan dengan tema.
Penelitian kualitatif yakni penelitian yang berlandaskan pada filsafat post positivisme, digunakan untuk meneliti pada obyek yang alamiah, dimana peneliti sebagai instrumen kunci, teknik pengumpulan data dengan trianggulasi (gabungan), analisis data bersifat induktif/kualitatif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna dari pada generalisasi.
2. Penentuan Responden
Responden yang akan dijadikan informan dalam penelitian ini adalah kepala sekolah, Dewan guru dan Ka. TU serta pelanggan pendidikan yang lainnya yang memiliki wawasan dan pemahaman tentang managerial kepala sekolah dan MBS.
3. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan metode-metode sebagai berikut:
a. Wawancara mendalam (In Depth Interview), metode ini untuk mendapatkan informasi tentang pelaksanaan MBS di MTs Negeri Sitimulyo dan bagaimana peran managerial kepala sekolah. Wawancara yang digunakan adalah wawancara semi struktur, artinya wawancara yang tidak menggunakan pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk pengumpulan datanya, tetapi berpedoman pada garis-garis besar permasalahan yang akan ditanyakan. Wawancara tidak berstruktur juga disebut wawancara terbuka. Metode ini sering digunakan untuk penelitian pendahuluan atau bahkan untuk penelitian yang lebih mendalam tentang subyek yang diteliti.
b. Metode Observasi, Metode ini biasanya sering diartikan dengan pengamatan dan pencatatan secara sistematik, baik langsung maupun tidak langsung terhadap sumber data yang diteliti. Dalam hal ini, observasi yang digunakan adalah observasi partisipatif, yakni peneliti ikut aktif dalam kegiatan kepala sekolah dalam memperoleh data yang diperlukan. Dengan observasi ini memungkinkan peneliti melihat langsung, kemudian mencatat perilaku dan kejadian yang terjadi pada keadaan yang sebenarnya. Jadi peneliti mencatat semua peristiwa yang berkaitan dengan pengetahuan proporsional maupun pengetahuan yang langsung diperoleh dari data-data.
c. Metode Dokumentasi, yaitu untuk memperoleh data-data yang bersumber dari perpustakaan, atau tempat-tempat lain yang menyimpan dokumen yang diperlukan. Metode dokumentasi untuk memperoleh semua bahan yang tertulis atau film yang tidak dipersiapkan, karena adanya permintaan penyidik. Metode ini digunakan untuk memperoleh data tentang profil MTs, sejarah perkembangannya, data geografis, struktur organisasi rekapitulasi guru, karyawan dan siswa serta untuk mendapatkan gambaran tentang sarana dan prasarana sekolah. Di samping itu semua, metode dokumentasi digunakan juga untuk mengumpulkan data tentang program-program kegiatan managerial kepala sekolah yang telah diaarsipkan.
4. Analisis Data
Data yang telah diperoleh kemudian dianalisa secara berkesinambungan, artinya data yang diperoleh dianalisa ketika pengumpulan data sedang berlangsung dan tidak menunggu sampai pengumpulan data berakhir. Menurut Bogdan dan Biklen analisis data mencakup kegiatan pengumpulan data, menata data, membaginya menjadi satuan-satuan yang dapat dikelola, disintesis, dicari pola yang tepat, ditemukan apa yang penting dan apa yang akan dipelajari serta memutuskan apa yang akan dilaporkan. Hal ini sama dengan pendapat Miles dan Huberman bahwa proses analisis data dilakukan bersamaan dengan pengumpulan data melalui beberapa tahapan mulai proses pengumpulan data, reduksi, penyajian data dan verifikasi atau penarikan kesimpulan. Sedangkan menurut Sugiyono analisis data dapat dilakukan sebelum terjun ke lapangan dan selama ada di lapangan. Analisis sebelum memasuki lapangan adalah analisis terhadap data hasil studi pendahuluan, atau data sekunder, yang akan digunakan untuk menentukan fokus penelitian. Sedangkan analisis selama di lapangan adalah analisis yang dilakukan ketika pengumpulan data berlangsung dan setelah selesai pengumpulan data dalam periode tertentu.
Berdasarkan pendapat-pendapat tersebut maka analisis data dalam tesis ini dilakukan bersamaan dengan proses pengumpulan data baik melalui observasi, wawancara maupun melalui metode dokumentasi. Adapun prosesnya dimulai dengan pengumpulan data, mengklasifikasikan data ke dalam satuan-satuan yang sama, mereduksi data yang tidak digunakan, menyajikan data dan menarik kesimpulan atau verifikasi data. Alur analisis data tersebut akan nampak sebagaimana tergambar pada bagan berikut ini:

Selanjutnya metode pembahasan yang digunakan adalah metode deskriptif analisis, yakni mendeskripsikan data yang telah diolah dan dianalisa secara induktif.
Jadi secara singkat dapat dikatakan bahwa penelitian kualitatif adalah jenis penelitian yang digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah, (sebagai lawannya adalah eksperimen) dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara trianggulasi (gabungan), analisis data bersifat induktif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna dari pada generalisasi.
G. Sistematika Pembahasan
Pembahasan dalam penelitian ini terdiri dari empat bab yang garis besarnya adalah sebagai berikut:
Bab ke I Pendahuluan, pada bab ini membahas beberapa poin besar tentang tesis ini. Pertama membahas latar belakang masalah yang berisi gambaran tentang otonomi daerah, otonomi sekolah, manajemen berbasis sekolah dan kemauan MTs. Negeri Piyungan untuk mengimplementasikan MBS. Kedua, memuat rumusan masalah penelitian terdiri dari tiga pertanyaan yang harus dicarikan jawabannya melalui penelitian di lapangan (MTs. Negeri Piyungan). Ketiga, menjelaskan tujuan dan keguanaan penelitian sehingga diharapkan penelitian ini memiliki arah dan makana atau nilai bagi kemajuan pendidikan di Indonesia khususnya bagi MTs. Negeri Piyungan. Keempat, adalah kajian pustaka yang menerangkan beberapa hasil penelitian terdahulu yang memiliki relevansi dengan tema tesis ini. Kajian pustaka juga menjelaskan perbedaan dan posisi tesis ini dengan penelitian-penelitian sebelumnya. Kelima, kerangka teoritik, sub bab ini membahas panjang lebar tentang manajemen berbasis sekolah (MBS) dan peran kepala sekolah. Konsep teoritik ini akan dimanfaatkan untuk manganalisa hasil penelitian lapangan di MTs. Negeri Piyungan tentang peran kepala sekolah dalam implementasi MBS. Keenam metodologi penelitian, menjelaskan secara detail jenis penelitian yang akan dilakukan, penentuan beberapa responden dan metode penelitian yang diharapkan dapat membantu untuk memperoleh data dari lapangan. Selain itu bagian ini juga berisi tentang teori analisis data yang akan digunakan untuk menganalisa semua data yang diperoleh untuk selanjutnya disajikan sebagai hasil penelitian dan ditarik suatu kesimpulan penelitian. Ketujuh adalah sistimatika pembahasan yang mendeskripsikan tata urutan pemikiran, kerja dan penulisan tesis.
Bab ke II Gambaran Umum MTs. Negeri Piyungan, pada bab ini menjelaskan sejarah berdirinya MTs. Negeri Piyungan dan perkembangannya sampai saat ini dan letak georafis madarasah sekarang. Visi dan Misi Madarasah yang telah dirumuskan juga dipaparkan dalam bab ini sehingga dapat diketahui kemana arah madarasah ini akan dibawa. Sub bab selanjutnya menggambarkan struktur organisasi tentang tata kerjasma yang diselenggarakan di madarasah ini. Keadaan siswa, dewan guru, karyawan, sarana dan prasarana akan melengkapi gambaran umum MTs. Negeri Piyungan yang dimuat dalam bab ini.
Bab ke III Implementasi MBS dan Peran Kepala Sekolah, isi bab ini adalah penjelasan tentang bagaimana kepala MTs. Negeri Piyungan menerapkan manajemen berbasis sekolah (MBS), mulai dari sosialisasi MBS, identifikasi tantangan nyata, penyusunan visi dan misi serta tujuan madarasah, melakukan analisis SWOT, menyusun rencana dan program peningkatan mutu dan yang terakhir melaksanakan program peningkatan mutu. Beberapa peran yang dijalankan oleh kepala MTs. Negeri Piyungan dalam mengimplementasikan MBS dibahas setelah mengetahui bagaimana implementasi MBS tersebut. Faktor-faktor penghambat dan pendukung implementasi MBS di MTs. Negeri Piyungan juga ikut melengkapai pembahasan dalam bab ini.
Bab ke IV Kesimpilan dan Saran, bab ini menyajikan ringkasan tentang hasil penelitian dan pembahasan yang ada pada bab sebelumnya. Hasil penelitian yang panjang lebar tersebut dapat dipahami dalam ringkasan singkat ini. Selain itu, dalam bab terakhir ini dapat dilihat bagaimana implikasi, saran dan rokemendasi dari hasil penelitian sehingga dapat dilakukan kegiatan tidak lanjut (follow up) terhadap tesis ini.

BAB II
GAMBARAN UMUM MTs NEGERI SITIMULYO
A. Sejarah Perkembangan MTs. N Sitimulyo
MTs. N Sitimulyo Piyungan Bantul berada di Dusun Nglengis Kelurahan Sitimulyo Kecamatan Piyungan Kabupaten Bantul, Yogyakarta. Madrasah ini pada tahun 1968 adalah PGA Persiapan 4 tahun. Ia berada di dusun Cepoko Jajar, Sitimulyo Piyungan Bantul, Yogyakarta. Pada mulanya PGA Persiapan ini belum memiliki gedung yang permanen untuk kegiatan belajar mengajar. Kerana gedungnya sangat memprihatinkan maka pada tahun 1970 PGA ini pindah ke gedung SD Muhammadiyah di Dusun Karang Ploso, Sitimulyo Kecamatan Piyungan. Adapun jadwal belajar mengajarnya dilaksanakan pada sore hari setelah SD Muhammadiyah.
Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Agama Nomor 28 Tahun 1970, PGA Persiapan ini berubah menjadi PGAN 4 Tahun. Perubahan itu tepatnya terjadi pada tanggal 1 Juli 1970 dan dipimpin oleh Bapak Radjiman BA sebagai kepala sekolahnya sampai tahun 1973. Selanjutnya PGAN ini dipimpin oleh Bapak H Mandar Hadrawi sampai tahun 1975 dan kemudian digantikan oleh bapak Drs. Rohani.
Pada tahun 1975 PGAN ini pindah lagi ke Munggur dan menempati gedung milik yayasan Ma’arif NU yang sekarang MTs. Hasim Asyari. Hal ini dilakukan untuk lebih mengefektifkan PBM di pagi hari. Setelah PMB berjalan selama 4 tahun di gedung Ma’arif NU, kemudian PGAN 4 Tahun tersebut pindah ke Dusun Nglengis Sitimulyo, Piyungan, Bantul. Perkembangan selanjutnya, yakni pada tanggal 15 Mei 1980 berdasarkan Surat Keputusan Menteri RI Nomor 97 tahun 1980, PGAN ini berubah menjadi MTs. Negeri Piyungan.
Jumlah siswa MTs Negeri Piyungan pada mulanya sebanyak 240 siswa yang tersebar dalam 6 kelas. Pada tahun berikutnya siswa MTs ini menjadi 7 kelas dan pada tahun 1984 menjadi 9 kelas. Setelah berjalan kurang lebih 5 tahun, pemerintah membangun gedung MTs, maka terpaksa sementara KBM dipindahkan ke Kuden, Sitimulyo,Piyungan Bantul. Sekitar kurang lebih 1 tahun di Kuden dan pembangunan sudah selesai, KBM segera dipindahkan lagi ke Gedung MTs. Negeri yang baru yakni di Nglengis sampai sekarang. Pada tahun 1987-1988 MTs. Negeri ini memiliki 15 kelas dengan jumlah peserta didik 500 siswa. Dalam perkembangan selanjutnya MTs. Negeri ini telah memiliki perpustakaan dan ruang gedung lain sebagai penunjang KBM.
Saat ini MTs. Negeri Piyungan telah berkembang begitu pesat. Jumlah peserta didiknya mencapai 509 siswa, tenaga pendidiknya 40 guru yang terdiri dari 32 guru Departemen Agama, 3 guru DPK dan 5 guru tidak tetap. Mereka juga dibantu oleh 12 orang tenaga kependidikan yang sangat mendukung kelancaran kegiatan pendidikan di MTs. Negeri Piyungan. Kemajuan yang lebih penting untuk dicatat adalah tekad dan semangat MTs. Ini untuk menerapkan sistem manajemen yang berbasis sekolah/madrasah. Mereka menginginkan adanya kemandirian atau otonomi sekolah sehingga mampu memberdayakan sumberdaya yang ada secara inovatif kreatif dan partisipatif.



H. Letak geografis
Sebagaimana telah dijelaskan di atas bahwa MTs. Negeri Piyungan ini berada di Dusun Nglengis, Desa Sitimulyo Kecamatan Piyungan Kabupaten Bantul Yogyakarta. Jarak antara MTs. Negeri ke Kabupaten/Kota Bantul sekitar 10 km. Banyak orang mengatakan bahwa MTs. Negeri ini terletak di pelosok desa, dekat persawahan dan pemakaman. Masyarakat lingkungan Madrasah ini sebagian besar bertani dan berwirausaha.
MTs. Negeri Piyungan didampingi oleh 5 lembaga pendidikan lain, yakni sekitar 1 km sebelah selatan berdiri sebuah pondok pesantren dengan nama PP. Islamic Centre Bin Baz, 1,5 km ke barat juga berdiri sebuah PP. Putri Ibnu Qoiyim, 1 km ke utara berdiri SMP Negeri 2 Piyungan dan PP. Putra Ibnu Qoyim. Kemudian di sebelah timur berdiri SMP Negeri 1 yang telah bertaraf /berstandar nasional.
Letak geografis tersebut sangat memungkinkan sekali bagi MTs. Negeri Piyungan untuk menciptakan suatu lembaga pendidikan yang tenang dan nyaman (kondusif) karena jauh dari keramaian atau kebisingan kota. Suasana kompetitif pun dapat dengan mudah diciptakan karena di dukung oleh tenaga pendidik dan kependidikan yang cukup serta berada di sekitar 5 lembaga pendidikan yang sederajat.
Jadi secara singkat letak geografis dan suasana MTs. Negeri Piyungan sangat tepat dan strategis untuk menjadi lembaga pendidikan Islam yang bermutu dan menghasilkan output yang berdaya saing dengan lembaga-lembaga pendidikan yang ada di sekitarnya. Oleh karena itu stakeholder madrasah ini hendaknya mampu untuk selalu meningkatkan mutu pendidikan secara berkesinambungan (continuous improvement).
I. Visi, Misi dan Tujuan
Visi MTs. Negeri Piyungan yang berlaku saat ini dirumuskan oleh kepala sekolah dan warga sekolah yang lain serta komite sekolah. Hal ini sesuai dengan prinsip MBS, yakni otonomi dan partisipasi warga sekolah. Visi ini dirumuskan pada tahun 2004. Adapun yang menjadi Visi MTs. Negeri ini adalah “Terwujudnya Siswa Lulusan MTs. Negeri Piyungan yang Agamis, Cerdas, dan Trampil”. Visi ini akan dicapai melalui misinya yaitu:
1. Meningkatkan nilai-nilai agama sebagai dasar penyelenggaraan pendidikan.
2. Meningkatkan proses KBM secara efektif.
3. Meningkatkan pelatihan life skill.
Apabila dicermati secara seksama maka diperoleh keserasian antara visi dan misi. Misi memuat usaha untuk mewujudkan visi yang telah ditetapkan. Misi yang pertama dirumusan untuk menghasilkan alumni yang agamis, yakni paham terhadap nilai-nilai agama dan mampu menerapkan dalam kehidupan sehari-hari. Misi peningkatan proses KBM secara efektif bertujuan untuk mencerdaskan para siswa dan alumni MTs. Negeri Piyungan. Selanjutnya untuk mendapatkan siswa yang trampil maka madarasah merumuskan misi ketiga, yakni meningkatkan pelatihan life skill.
Dari visi dan misi tersebut MTs Negeri Piyungan kemudian merumuskan tujuan Madrasah sebagai berikut.
1. Terwujudnya siswa-siswi lulusan MTs. Negeri Piyungan yang agamis, cerdas, terampil, dan beraklakul karimah.
2. Terwujudnya Perpustakaan MTs. Negeri Piyungan yang representatif.
3. Terwujudnya sarana gedung MTs. Negeri Piyungan dan prasarana lain yang memenuhi standar Pendidikan.

MTs Negeri Piyungan melakukan pengajaran pendidikan Agama Islam secara rinci dan komprehensif. Di samping itu madarasah juga mengajarkan pengajaran ilmu-ilmu pengetahuan dan teknologi setara dengan yang diajarkan oleh SLTP. Langkah ini dilakukan untuk mendapatkan output yang berkepribadian muslim, cerdas dan trampil sesuai dengan visi yang telah dirumuskan.
Hal yang patut disayangkan dalam kesempatan ini adalah bahwa keadaan atau kondisi MTs. Negeri Piyungan pascagempa masih memprihatinkan. Beberapa ruang pembelajaran, ruang dewan guru, dan ruang perpustakaan masih bersifat darurat dan sementara karena masih menunggu pembangunan gedung baru sebagai pengganti gedung yang kondisinya mengkhawatirkan akibat gempa. Hal inilah yang merupakan salah satu kendala kurang efektifnya pelaksanan pendidikan di madarasah ini. Oleh karena itu pemerintah, warga sekolah, komite, dan masyarakat atau wali murid hendaknya segera mengatasi permasalahan tersebut, sehingga diharapkan proses belajar mengajar dapat pulih kembali seperti sebelumnya bahkan lebih efektif dan lebih maju.

J. Struktur Organisasi
Secara organisatoris, MTs Negeri Piyungan terdiri dari kepala Madrasah, komite sekolah, Tata Usaha, dan empat wakil kepala sekolah (Waka Kesiswaan, Waka Humas, Waka Kurikulum, Waka Sarana dan Prasarana). Adapun bagan struktur organisasi tersebut adalah sebagai berikut:










Keterangan:
Garis komando
Garis koordinasi

Struktur organisasi di atas menggambarkan hubungan kerjasama antara seluruh stakeholder yang ada. Namun menurut penulis masih ada beberapa komponen yang belum tergambarkan secara eksplisit, yakni bagian BP dan wali kelas. Selain itu posisi komite sekolah bukanlah bawahan dari kepala madarasah tetapi sebagai pathner dalam memajukan madarasah dan peserta didik. Oleh karena itu sebaiknya posisi komite dalam gambar struktur organisasi di atas disesuaikan dengan fungsi dan tugasnya.
K. Keadaan Siswa, Guru, dan Karyawan
Deskripsi tentang jumlah siswa MTs. Negeri Piyungan pada tahun 2007-2008 berdasarkan jenis kelamin, latar belakang pendidikan dan pekerjaan orang tua siswa dapat dilihat dari tabel-tabel di bawah ini.
Deskripsi Data siswa MTs. Negeri Piyungan
Berdasarkan jenis kelamin

No
Kelas Jenis Kelamin
Jumlah
L P
1 Kelas 7 126 82 208
2 Kelas 8 70 59 129
3 Kelas 9 87 85 172
Jumlah 283 226 509

Tabel di atas menunjukan bahwa jumlah siswa MTs. Negeri Piyungan masih didominasi oleh laki-laki, baik di kelas 1, kelas 2 maupun kelas 3. Jika dilihat dari jumlahnya maka dapat dikatakan bahwa animo masyarakat untuk mengarahkan anak-anaknya ke madarasah ini masih cukup besar. Namun demikian bila dikomparasikan jumlah antara kelas 1, kelas 2 dan kelas 3 maka dapat dikatakan bahwa jumlah siswa yang masuk ke madarasah ini mengalami fluktuatif yang cukup signifikan.
Deskripsi data orang tua siswa MTs. Negeri Piyungan
Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan


No Jenjang
Pendidikan Jumlah Prosentase keterangan
1 SD 59 11,5%
2 SLTP 94 18,4%
3 SLTA 261 51,2%
4 D3 14 3,0%
5 S1 81 15,9%
Jumlah 509 100%

Deskripsi data orang tua siswa MTs. Negeri Piyungan
Berdasarkan Latar Belakang Pekerjaan
No Jenjang
Pendidikan Jumlah Prosentase keterangan
1 TNI/Polri 7 1,4%
2 PNS/Pensiunan 20 4,0%
3 Wiraswasta 149 29,3%
4 Petani 175 34,4%
5 Lainnya 158 31%
Jumlah 509 100%

Dua tabel latar belakang orang tua siswa di atas menunjukan bahwa mayoritas pendidikan orang tua siswa adalah SLTA, SLTP dan SD (414 orang / 81,1 %) dan mayoritas pekerjaan mereka adalah sebagai petani, wiraswasta dan lain-lain (482 orang atau 94,5%). Hal ini tentu sangat mempengaruhi kemampuan orang tua siswa untuk berpartisipasi lebih besar dan lebih aktif. Sebagaimana dikatakan oleh kepala sekolah bahwa partisipasi wali murid terhadap madarasah masih sangat minim karena para siswa berasal dari keluarga yang kurang mampu.
Adapun gambaran tentang tenaga kependidikan MTs. Negeri Piyungan dapat dilihat dalam tabel-tabel berikut.
Data Tenaga Kependidikan MTs. Negeri Piyungan
Berdasarkan Pangkat atau Golongan
No Pangkat/Golongan Jumlah Keterangan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 Pembina (IV/a)
Penata Tk. I (III/d)
Penata (II/c)
Penata Muda Tk. I (III/b)
Penata Muda (III/a)
Pengatur Tk. I (II/d)
Pengatur (II/c)
Pengatur Muda Tk. I (II/b)
Pengatur Muda (II/a)
Guru Tidak Tetap
Pegawai Tidak Tetap 4
9
10
7
7
-
-
-
1
5
9
Jumlah 52
Dari tabel ini dapat dipahami bahwa berdasarkan pangkat dan golongan tenaga kependidikan MTs. Negeri Piyungan terdiri Pangkat/golongan Pembina (IV/a) 4 orang, Penata Muda Tk.I (III/d) 9 orang, Penata (III/c) 10 orang, Penata Muda Tk. I (III/b) 7 orang, Penata Muda (II/c) 10 orang dan Pengatur Muda (II/a) 1 orang. Sedangkan untuk guru tidak tetap 5 orang dan karyawan tidak tetap 9 orang.
Gambaran tersebut menunjukan bahwa masih ada sekitar 26 ketanaga kependidikan yang masih mendapat penghasilan yang dapat dikatakan rendah. Hal ini tentu akan mempengaruhi pola pikir, dedikasi dan etos kerja mereka.
Data Tenaga Kependidikan MTs. Negeri Piyungan
Berdasarkan Masa Kerja
Jabatan Masa Kerja Jumlah
< 5 5-9 10-14 15-19 20-24 >24
Kepala Madrasah
Waka Madrasah
Guru Tetap
Guru Tdk Tetap
Tata Usaha

6
2
3
1
7
3
4
3
5
-
2
1
4
-
1

3
-
2 1
1
3 1
6
28
5
12
Jumlah 11 15 10 6 5 5 52

Jika diprosentasekan dari 52 tenaga kependidikan MTs. Negeri Piyungan tersebut berdasarkan masa kerja mereka maka dapat dipahami bahwa 21 % memiliki masa kerja kurang dari 5 tahun, 29 % memiliki masa kerja 5-9 tahun, 19 % memiliki masa kerja 15-19 tahun, dan masing-masing 10 % untuk mereka yang memiliki masa kerja 20-24 tahun dan masa kerja lebih dari 24 tahun. Adapun tenaga kependidikan berdasarkan umur dapat dilihat dari tabel berikut ini.

Data Tenaga Kependidikan MTs. Negeri Piyungan
Berdasarkan Umur


Jabatan Masa Kerja
Jumlah
20-29 30-39 40-49 50-59 60-69

Kepala Madrasah
Waka Madrasah
Guru Tetap
Guru Tidak Tetap
Tata Usaha -
-
3
1
3 -
4
10
3
3 -
1
11
1
4 1
-
1
-
2 -
1
3
-
- 1
6
28
5
12
Jumlah 7 20 17 4 4 52

Sedangkan berdasarkan tabel ini dapat dilihat bahwa dari 52 orang tenaga kependidikan ada 84 % yang memiliki usia produktif. Artinya mereka masih memiliki kemungkinan untuk mengembangkan kualitas, potensi dan karirnya. Sedangkan yang mendekati masa pensiun dan yang sudah pensiun masing-masing berjumlah 8 %.
Untuk mengetahui kelengkapan tenaga pendidik dan kependidikan MTs. Negeri Piyungan serta untuk melihat kualifikasi dan kesesuaian antara tugas dan keahliannya, maka tabel berikut ini dapat digunakan.
No Nama Jabatan kualifikasi Mengajar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40 Dra. Hj. Siti Sholihah
Sukardi, SPd
Samsuri, AMd
Sami’un AMd
Aris Munandar, Sag
Sumiyati, BA
Sujudi, AMd
H. Samsuhadi, AMd
H. Sukamto, BA. SH
Andi Arqom, SAg
Sulistiyaningsih, AMd
Muslichah, BA
H. Joko S, SPd.I
Ahmad Mas’ud SAg
Daryono, SPd
Ibnu Sutirta, AMd
Siti Arifah, SPd
Dwi Hartati, SPd
Dra. Hj. Erna R
Agus Aris S, SPd
Ponijo, SAg
Ihsanudin, SPd
Sri Ediana N, SPd
Sri Sudiyarti, SE
Dra. Hj. Dwi Eni W
Widiah P, SPd.I
Sriwahyuningsih,AMd
Drs. Heru Irianta
Dra. Samsiyah
Elva Lutfiyati, SAg
Zumaidah, SAg
Samsudin, SPd
Muh Jawis, SS
Suratmanta, SPd
Siti Nurhidayati, SPd
Susilowati, SPd
Retnaningsih, SPd
Winarsih, SPd
Roni Ismail, SPd
Yuni Iswari Dewi, SPd Kepala
Guru
Guru
Guru
Koord. Pmk
Guru
Guru
Waka Sarana
Koord. Perps.
Waka Krklm
Guru
Guru
Waka kesiswa
Guru
Guru
Guru
Guru
Kesiswaan
Guru
Guru
Guru
Kurikulum
Koord. BK
Guru
Guru
Waka Humas
Guru
Krd.B.Negara
Guru
Guru
Guru
Guru
Guru
Guru
Guru
Guru
Guru
Guru BK
Guru BK
Guru S2
S1
D3/tarbiyah
D3/Tarbiyah
S1/PAI
SM/Usuluddin*
D3
D3/Tarbiyah
S1/H. Perdata*
S1/Tadris Mtk
D3/PAI*
SM/Tarbiyah
S1/MTK
S1/Inggris
S1/Matematika*
D3/Bahsa-Seni
S1/matematika*
S1/Kimia
S1/IPS
S1/Matemaatika
S1/PAI*
S1/Fisika*
S1/BK
S1/Ekonomi
S1/Sastra-Indo
S1/Matematika
D3/Biologi
S1/
S1/PAI
S1/PAI
S1/PAI
S1/Sejarah
S1
S1/PPKn
S1/Inggris
S1
S1
S1/Matematika*
S1/BK
S1/BHS-Sastra BK
B. Inggris
Fiqih
B. Jawa
SKI
B. Arab
PPKN
IPA Fisika
Geografi
Matematika
Penjaskes
Quran-hdis
Matematika
B. Inggris
Fisika
B. Indonesia
B. Inggris
IPA Biologi
Geografi
Matematika
B. Indonesia
Tikom
BK
Ekonomi
B. Indonesia
Matematika
Biologi
Penjaskes
B. Arab
Quran-Hdis
Aqidah
Sejarah
B. Arab
PPKN
B. Inggris
Kertangkes
BK
BK
BK
B. Indonesia

Dari table di atas dapat dikethui bahwa masih ada 8 guru atau 20 % guru yang belum memiliki kualifikasi sarjana lengkap (S1). Di samping itu juga masih ada 8 guru yang mengajar tidak sesuai dengan bidang keahliannya. Hal tersebut menunjukan bahwa masih ada 40 % dari jumlah guru yang mengajar tidak sesuai dengan standard kualifikasi yang ditetapkan oleh pemerintah.
Data Karyawan MTs. Negeri Piyungan
No Nama Jabatan Pendidikan Status
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 Sutaya, SE
Jamilah
Erma Suryani
Emi Sarmiyatun
Siti Nasikah, SPd.
Sri Wahyuni, AMd
Siti Maryatun, SPd
Fahrudin Syarif
Agus Trimulyanto
Bambang Subroto
Hadi
Noto Kepala TU
Staf TU
Bendaharawan
Staf TU
Staf TU
Pustakawan
Pustakawan
Staf TU
Staf TU
Staf TU
Staf TU
Staf TU S1
SLTA
SLTA
SLTA
S1
SM
S1
SLTA
SLTA
SLTA
SLTA
SLTA PNS
PNS
PNS
PTT
PTT
PTT
PTT
PTT
PTT
PTT
PTT
PTT

L. Kondisi Sarana dan Prasarana
Keadaan Bangunan/Ruangan MTs. Negeri Piyungan
No Ruang Jumlah
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14 Ruang Kepala MTs
Ruang Tata Usaha
Ruang Kelas
Ruang Perpustakaan
Ruang Praktek Komputer
Ruang Guru
Ruang BK
Ruang UKS
Tempat Ibadah
Tempat Parkir
Ruang WC Siswa
Runag WC Guru
Ruang Gudang
Ruang Dapur 1
1
15
1
1
1
1
1
1
4
6
4
3
1


Keadaan Alat-alat Kantor MTs. Negeri Piyungan
No Ruang Jumlah
1
2
3
4
5
6
7 Komputer Oprasional Kantor
Komputer untuk Praktek
Mesin Ketik
Riso Graf
Brankas
Pesawat Telpon
Mesin Copy/Faxs 7
18
2
1
2
1
1







Keadaan Mebelair MTs. Negeri Piyungan
No Ruang Jumlah
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14 Meja Kepala MTs
Meja Guru
Meja Tata Usaha
Meja Siswa
Kursi Guru
Kursi Tata Usaha
Kursi Siswa
Lemari kayu
Filing cabinet
Rak Buku
Papan Tulis
Papan Data
White Board
Meja Tamu 1
52
7
343
58
11
527
26
3
12
15
12
3
3 set

Keadaan Alat Kesenian MTs. Negeri Piyungan
No Ruang Jumlah
1
2
3
4 Perlengkapan Musik Rebana
Perlengkapan Musik Hadroh
Orgen
Gitar 8
7
1
3

Keadaan Alat Olah Raga MTs. Negeri Piyungan
No Ruang Jumlah
1
2
3
4
5
6
7
8 Pewrlengkapan Bola Volly
Perlengkapan Sepak Bola
Perlengkapan Bulu tangkis
Perlengkapan Tenis Meja
Perlengkapan Kasti
Perlengkapan Tolak Pluru
Perlengkapan Lembing
Perlengkapan Rol Box 11
6
4
3
3
15
20
2


Berdasarkan tabel-tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebenarnya MTs. Negeri Piyungan telah memiliki fasilitas sarana prasarana yang cukup memadai. Dengan demikian fasilitas madarasah ini cukup siap untuk melaksanakan pembelajaran yang efektif.











































BAB III
IMPLEMENTASI MBS
DAN PERAN KEPALA MTs. NEGERI PIYUNGAN
B. Implementasi MBS di MTs Negeri Piyungan.
Konsep MBS sebagaimana telah dipaparkan di dalam bab II, sebenarnya merupakan otonomi sekolah plus pengambilan keputusan secara partisipatif. Konsep ini membawa konsekuensi bahwa pelaksanaan MBS sudah sewajarnya kalau menerapkan prinsip pendekatan “idiografik”, yaitu membolehkan adanya berbagai cara untuk melaksanakan MBS. MBS tidak bisa dilakukan secara “nomotetik” yaitu melaksanakan MBS yang cenderung seragam/konformitas untuk semua sekolah. Jadi tidak ada resep yang sama untuk pelaksanaan MBS di semua sekolah. Satu hal yang perlu diingat bahwa mengubah manajemen yang berbasis pusat ke manajemen berbasis sekolah bukanlah proses yang bisa sekali jadi atau dalam waktu singkat berhasil dengan baik.
Implementasi MBS di MTs. Negeri Piyungan dimulai tahun 2005. Hal ini terlihat dalam penyusunan Renstra Madrasah yang dilakukan dengan melibatkan partisipasi warga sekolah. Secara konseptual implementasi MBS yang baru berusia 1-3 merupakan periode persiapan atau periode jangka pendek. Periode ini ditandai dengan kegiatan-kegiatan sebagai berikut:
1. Pelatihan prinsip-prinsip MBS dan pengelolaan keuangan bagi semua kepala sekolah,
2. DIK Tetap seperti semula, yaitu berasal dari anggaran rutin pemerintah. Penetapan alokasi di Dati I berdasarkan alokasi besaran dari pusat.
3. DIP tetap seperti saat ini, yaitu dana dari anggaran pembangunan untuk bantuan operasional sekolah, pengadaan gedung, dan pengadaan laboratorium di Dati I dan di Pusat untuk SLTP.
4. Block garnt langsung ke sekolah.
5. Bantuan pemerintah untuk sekolah swasta disesuaikan dengan kemampuan pemerintah.
6. Bantuan dana dari orang tua tetap seperti saat ini, yaitu masih ada orang tua yang diwajibkan membayar sekolah. Tetap seperti saat ini, yaitu ada kurikulum lokal 20 % yang diserahkan ke daerah dan 80 % masih disusun ditingkati Pusat.
7. Identifikasi dan penataan ulang pengadaan sarana dan prasarana sekolah. Pengadaan sarana dan prasarana di Dati II.
8. Sosialisasi prinsip-prinsip SBM untuk masyarakat luas melalui media masa dan forum lainnya.
9. Bentuk partisipasi masyarakat melalui komite sekolah.
Adapun langkah-langkah yang ditempuh sekolah dalam implementasi MBS adalah Melakukan sosialisasi, Mengidentifikasi Tantangan Nyata Sekolah, Merumuskan Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Sekolah, Mengidentifikasi Fungsi-fungsi yang Diperlukan untuk Mencapai Sasaran, Melakukan Analisis SWOT, Langkah-Langkah Pemecahan Masalah, Menyusun Rencana dan Program Peningkatan Mutu, Melaksanakan Rencana Peningkatan Mutu, Melakukan Evaluasi Pelaksanaan MBS, dan Merumuskan Sasaran Mutu Baru.
Langkah-langkah ini diambil dan disesuaikan dengan buku pedoman pelaksanaan MBS yang dikeluarkan oleh Diknas. Namun demikian, implementasi MBS ternyata masih banyak kepincangannya. Masih ada beberapa tahapan yang seharusnya dilakukan tetapi belum tersentuh atau belum mendapat perhatian khusus oleh sekolah. Hal ini disebabkan karena masih awamnya mereka (stakeholder) terhadap pemahaman konsep MBS. Untuk lebih jelasnya bagaimana MTs Negeri Piyungan menjalankan tahapan-tahapan dalam implementasi MBS, dapat dipahami dari keterangan berikut ini.
1. Sosialisasi MBS di MTs N Piyungan
Kegiatan sosialisasi implementasi MBS di MTs. Negeri Piyungan dilakukan secara sekilas dalam rapat-rapat yang dihadiri oleh seluruh warga sekolah. Kepala sekolah senantiasa mengajak seluruh warga Madrasah untuk menggalang kebersamaan dalam meningkatkan mutu kegiatan di Madrasah.
Karena sosialisasi yang dilakukan oleh kepala sekolah hanya sekilas (tidak direncanakan dalam sebuah rapat khusus) maka tidak semua warga sekolah interes terhadap isu implementasi MBS di Madrasah tersebut. Hal ini dapat dimengerti dari hasil wawancara dengan sebagian guru dan tenaga kependidikan. Sebagian mereka mengatakan, tidak mengerti, tidak ada perubahan atau perbedaan dalam manajemen dan sebagian lagi mengatakan bahwa sudah melaksanakan MBS tetapi perubahan yang signifikan dalam waktu sekarang ini belum ada.
Secara teoritis, sosialisasi MBS di suatu sekolah seharusnya dilakukan secara terencana melalui seminar, lokakarya, diskusi, rapat kerja, simposium, forum ilmiah dan media masa. Kegiatan yang terpenting bagi kepala sekolah dalam memahami MBS adalah dengan membaca, memahami, mensosialisasikan dan membentuk budaya MBS di sekolah. Jadi untuk mendapatkan hasil yang maksimal, maka kepala MTs. Negeri Piyungan hendaknya lebih serius dalam melakukan sosialisasi implementasi MBS di Madrasahnya.
2. Mengidentifikasi Tantangan Nyata Sekolah
Kondisi riil yang selama ini menjadi titik kelemahan dan kekurangan dalam penyelenggaraan pendidikan adalah unsur guru, karyawan serta sarana dan prasarana yang sampai saat ini belum dapat memberikan pelayanan yang terbaik bagi kepentingan pelanggan pendidikan. Hal ini disebabkan karena keterbatasan Madrasah dalam manajemen (perencanaan, pengorganisasian, controlling, actuating dan evaluating). Madrasah masih lemah dalam mengelola implementasi manajemen sekolah, proses kegiatan belajar mengajar, kualifikasi guru, dan partisipasi masyarakat dalam meningkatkan mutu pendidikan.
Dengan kelemahan-kelemahan tersebut berdampak pada:
a. rendahnya rata-rata angka kelulusan siswa atau siswa lulus dengan angka pas-pasan sehingga untuk maju dalam persaingan di tingkat lanjutan tertentu masih sangat berat.
b. masih banyaknya guru yang missmacth dalam mengajar, yakni 20 % dari 39 guru. Hal ini menjadi kendala bagi guru yang bersangkutan dalam penguasaan materi yang diajarkan. Faktor lain adalah banyak guru yang memasuki masa pensiun yakni 4 % tahun 2006, 11 % tahun 2007 dan 4 % tahun 2008.
c. Partisipasi masyarakat melalui forum komite Madrasah masih terlalu rendah.
d. kedisiplinan Madrasah yang belum terlaksana dengan baik sehingga masih banyak tenaga pendidik maupun anak didik yang sering melanggar ketertiban proses belajar mengajar.
e. masih minimnya sarana dan prasarana Madrasah pasca gempa, seperti laboratorium IPA, Fisika, Perpustakaan dan ruang kelas maupun ruang guru yang masing serba darurat.
Hal-hal tersebutlah yang menjadi tantangan nyata bagi MTs. Negeri Piyungan dalam melaksanakan tugas-tugas kependidikan.
3. Merumuskan Visi, Misi, dan Tujuan Sekolah
Visi MTs. Negeri Piyungan yang berlaku saat ini dirumuskan oleh kepala sekolah dan warga sekolah yang lain serta komite sekolah. Hal ini sesuai dengan prinsip MBS, yakni otonomi dan partisipasi warga sekolah. Visi ini dirumuskan pada tahun 2004. Adapun yang menjadi Visi MTs. Negeri ini adalah “Terwujudnya Siswa Lulusan MTs. Negeri Piyungan yang Agamis, Cerdas, dan Trampil. Visi ini akan dicapai melalui misinya yaitu:
a. Meningkatkan nilai-nilai agama sebagai dasar penyelenggaraan pendidikan.
b. Meningkatkan proses KBM secara efektif.
c. Meningkatkan pelatihan life skill.
Dari visi dan misi tersebut MTs Negeri Piyungan kemudian merumuskan tujuan Madrasah sebagai berikut
a. Terwujudnya siswa-siswi lulusan MTs. Negeri Piyungan yang agamis, cerdas, terampil, dan beraklakul karimah.
b. Terwujudnya Perpustakaan MTs. Negeri Piyungan yang representatif.
c. Terwujudnya sarana gedung MTs. Negeri Piyungan dan prasarana lain yang memenuhi standar Pendidikan.
MTs Negeri Piyungan melakukan pengajaran pendidikan Agama Islam secara rinci dan komprehensif. Di samping itu Madrasah juga mengajarkan pengajaran ilmu-ilmu pengetahuan dan teknologi setara dengan yang diajarkan oleh SLTP. Langkah ini dilakukan untuk mendapatkan output yang berkepribadian muslim sesuai dengan visi yang telah dirumuskan bersama.

4. Melakukan Analisis-Analisis
Masalah-masalah yang muncul pasca gempa 27 Mei 2006 sangat mempengaruhi kelancaran proses belajar mengajar meskipun secara umum PBM masih dapat berlangsung. Berapa permasalahan atau kerusakan yang muncul pasca gempa itu antara lain adalah:
a. 3 ruang kelas dan ruang guru mengalami keretakan pada dinding, atap, dan plafon, sehingga tidak digunakan karena mengkhawatirkan.
b. Ruang perpustakaan yang harus berpindah tempat ke ruangan yang lebih sempit karena mengalami kerusakan parah.
c. 2 unit tempat parkir siswa rusak.
d. Pagar sekolah sepanjang 168 M dengan ketinggian 2 M
e. 4 unit computer.
f. Banyaknya siswa yang memerlukan penyuluhan dan motivasi belajar pasca gempa.
g. Sosialisasi KTSP dan penyuluhan silabus bagi guru-guru.
Selanjutnya Madarasah melakukan analisis kesenjangan untuk mengatasi permasalahan yang ada. Madarasah membandingkan antara kondisi nyata (riil) dengan kondisi ideal yang diharapkan berdasarkan Standar Pelayanan Minimal (SPM). Hasil analisis tersebut ditampilkan dalam gambar berikut ini:
No Uraian Masalah Kondisi Sekarang Kondisi yang diharapkan Indikator kesenjangan
1 Rehab tempat parker siswa Tempat parkir siswa pasca gempa tinggal 20 % Minimal 90 % tempat parker dapat berfungsi kembali 70 %
2 Penyuluhan motivasi minat belajar Motivasi minat belajar siswa sebesar 50 % Motivasi belajar siswa 100 % 50 %
3 KTSP dan Penyusunan silabus Kesiapan guru dalam mengikuti KTSP dan penyusunan silabus mencapai 10 % Kesiapan guru dalam mengikuti KTSP dan penyusunan silabus mencapai 100 % 90 %
4 Pengadaan alat pendukung KBM Alat pendukung KBM yang masih dapat dipakai sekitar 72 % Minimal 90 % alat pendukung KBM dapat dimanfaatkan kembali 18 %
5 Ruang belajar siswa Ruang belajar yang masih bias dipakai sekitar 75 % Minimal 90 % dapat dimanfaatkan kembali 15 %
6 Ruang guru Kondisi ruang guru yang masih dapat dipakai 80 % Ruang guru seharusnya 100 % dapat dimanfaatkan 20 %

5. Langkah-langkah Pemecahan Masalah
Seluruh warga Madrasah Tsanawiyah Negeri Piyungan bekerjasama dan sepakat untuk melakukan upaya-upaya mengatasi permasalahan tersebut di atas. Madrasah mendapat bantuan dana dari SISTEMS-JICA. Adapun langkah-langkah yang diambil mereka adalah sebagai berikut:
a. Melakukan rehab tempat parkir dan ruang kelas.
b. pengadaan barang-barang baru untuk memenuhi kebutuhan pendukung KBM.
c. Melakukan sosialisasi dan AMT (Achivement Motivation Trauma) untuk memenuhi kebutuhan KTSP dan layanan trauma akibat gempa.
6. Menyusun Rencana dan Program Peningkatan Mutu
Kegiatan selanjutnya yang dilakukan MTs. Negeri Piyungan adalah membuat rencana kegiatan yang memuat sekala prioritas, masalah alternatif pemecahan dan rencana kegiatan. Rencana kegiatan yang telah dibuat MTS. Negeri Piyungan nampak pada gambar di bawah ini.

Prioritas Masalah Alternatif Pemecahan Masalah Rencana Kegiatan
1 90 % kesiapan guru dalam mengikuti KTSP dan penyusunan silabus dapat diwujudkan a. Sosialisasi
b. Diklat Sosialisasi dengan mengudang pakar
2 90 % tempat parker siswa dapat dimanfaatkan kembali a. membangun baru
b. Rehab Rehab
3 100 % motivasi minat belajar siswa dapat terlaksana a. Pembekalan
b. AMT AMT
4 18 % kerusakan alat pendukung KBM dapat dimanfaatkan kembali a. Perbaikan
b. Pengadaan baru Pengadaan baru
5 Minimal 90 % ruang belajar dapat dimanfaatkan kembali a. Membangun baru
b. Rehab Rehab
6 Ruang guru seharusnya 100 % dapat dimanfaatkan 10. Membangun baru
b. Rehab Rehab

7. Melaksanakan Rencana Peningkatan Mutu
Kegiatan yang selanjutnya yang seharusnya dilakukan oleh MTs adalah melakukan perencanaan peningkatan mutu keluaran Madrasah (output). Namun demikian berdasarkan riset dokumentasi dan interview dengan kepala sekolah dan dewan guru serta staf dan para wakil kepala sekolah, ternyata Madrasah belum melakukan perencanaan secara tertulis untuk peningkatan mutu outputnya. Mereka masih disibukkan dengan kegiatan memperbaiki input yang akan mendukung proses belajar mengajar. Karena kesibukan sekolah dalam memperbaiki inputnya sangat menyita waktu maka tidak hanya perencanaan mutu outputnya yang tidak diperhatikan tetapi juga kegiatan evaluasi implementasi MBS dan perumusan sasaran mutu baru pun belum terpikirkan.
Perencanaan peningkatan mutu output Madrasah seharusnya menjadi hal yang diprioritaskan dalam pelaksanaan pendidikan. Peningkatan mutu output merupakan bentuk tanggungjawab sekolah terhadap masyarakat pelanggan pendidikan. Oleh karena itu stakeholder sekolah hendaknya bisa melaksanakan manajemen secara efektif dan efisien. Sekolah harus mampu melaksanakan sesuatu yang benar dan dengan cara yang benar pula. Dengan demikian kepala sekolah sebagai manager dan leader harus mampu menggerakkan semua warga sekolah untuk melaksanakan tugasnya masing-masing dan tugas-tugas bersama dalam mencapai tujuan pendidikan.
C. Peran Kepala MTs. Negeri Piyungan
Pembahasan hasil penelitian tentang peran kepala MTs Negeri Piyungan ini berdasarkan hasil wawancara mendalam (indeep interview), observasi partisipatif dan berdasarkan data dokumentasi. Selanjutnya hasil penelitian tersebut dianalisis dengan menggunakan teori yang dibahas pada bab II. Berdasarkan hasil penelitian melalui ketiga metode pengumpulan data tersebut diperoleh informasi bahwa peran kepala MTs Negeri Piyungan sebagi berikut.
1. Kepala Sekolah (Kamad) sebagai Edukator
Berdasarkan hasil wawancara dan dokumentasi tentang “Fungsi dan Tugas Kepala Sekolah”, dapat dipahami bahwa tugas kepala MTs Negeri Piyungan sebagai edukator adalah sebagaimana tugas seorang guru. Kepala sekolah harus mampu melaksanakan proses belajar mengajar secara efektif dan efisien. Kepala sekolah MTs. Negeri Piyungan juga bertindak sebagai guru BP di sekolah.
Pada dasarnya kepala sekolah adalah guru yang mendapat tugas tambahan yaitu sebagai kepala sekolah. Jadi Tugas pokoknya adalah sebagai guru atau pendidik. Namun demikian masih banyak kepala sekolah yang salah dalam memahami tugasnya tersebut. Sebagian besar kepala sekolah melupakan tugas pokoknya sebagai guru. Kepala sekolah sebagai guru memiliki minimal tiga sasaran, yaitu siswa, dewan guru, dan tenaga kependidikan lainnya.
Jika dilihat dengan kacamata tersebut maka Kepala MTs. Negeri Piyungan perlu untuk membenahi tugas dan fungsinya sebagai edukator. Sebagai kepala sekolah harus mengembangkan kemampuannya untuk tidak hanya mendidik para siswa semata, tetapi juga berkewajiban memberi pendidikan dan bimbingan kepada guru dan tenaga kependidikan. Dengan pendidikan yang ia berikan diharapkan guru dan tenaga kependidikan mampu menjalankan tugas dan fungsinya secara maksimal.
2. Kepala Sekolah sebagai Manajer
Sebagai Manajer, kepala MTs. Negeri Piyungan menyusun tugas-tugasnya seperti menyusun perencanaan, mengorganisasikan dan mengkoordinasikan kegiatan, melaksanakan pengawasan dan evaluasi serta mengadakan rapat, menentukan kebijaksanaan, dan mengambil keputusan.
a. Menyusun Perencanaan

Penyusunan seluruh program kegiatan yang ada di MTs. Negeri Piyungan sedikit demi sedikit mulai melibatkan seluruh warga sekolah. Hal ini nampak setelah kepala sekolah sebagai manager menerapkan MBS di sekolah. Komite sekolah mengatakan bahwa keberadaan komite sekarang lebih aktif dan kritis dalam perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi kegiatan ektakurikuler. Hal ini tentu suatu perubahan yang positif, namun demikian, seharusnya wali murid melalui komitenya tidak hanya aktif dalam kegiatan ektrakurikuler saja tetapi dewasa ini peran komite dituntut untuk aktif dalam semua kegiatan demi kemajuan anak-anak didik.
Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa guru MTs, keterlibatan warga sekolah dalam perencanaan kegiatan sekolah hanya dalaam hal-hal tertentu saja, artinya ada hal-hal yang hanya direncanaakaan oleh kepala sekolah dan orang-orang tertentu. Adapun hasil perencanaan tersebut kemudian dilaksanakan bersama-sama. Hal tersebut dilaksanakan untuk efisiensi waktu.
Pelibatan warga sekolah memang tidak harus dalam segala kegiatan sekolah tetapi harus mempertimbangkan keterkaitan warga sekolah dengan kegiatan yang sedang direncanakan, kapasitas mereka dan peran mereka dalam perencanaan tersebut. Oleh karena itu hendaknya kepala sekolah dapat menentukan siapa saja yang seharusnya terlibat dalam suatu perencanaan. Dengan demikian mereka akan bertanggungjawab dengan ketercapaian program kerja tersebut karena merasa ikut merencanakannya.
b. Mengorganisasikan kegiatan

Sekolah adalah salah satu bentuk organisasi sosial yang bergerak dalam pendidikan. Sebagai layaknya suaatu organisasi, MTs Negeri Piyungan yang dipimpin oleh kepala sekolah melakukan pembagian ttugas sesuai dengan karakteristik dan kemampuan mereka (warga sekolah). Kepala sekolah mengatakan bahwa untuk jabatan-jabatan yang erat hubungannya dengan pekerjaan kepala sekolah seperti wakil kepala dan bendahara sekolah maka kepala sekolah memilihnya sendiri secara langsung Hal ini dilakukan untuk memperlancar implementasi manajemen sekolah. Sebenarnya praktek seperti ini dapat dihindari jika kepala sekolah mampu menciptakan hubungan yang harmonis kepada semua warga sekolah dan antar warga sekolah. Kepala sekolah pun sebaiknya melakukan rolling jabatan dalam struktur sekolah sehingga memberi kesempatan kepada semua warga sekolah untuk ikut serta belajar dan bertanggungjawab sebagai seorang pemimpin.
Berikut ini merupakan pembagian tugas dan wewenang yang dilakukan oleh kepala MTs. Negeri Piyungan bersama seluruh warga sekolah.










Keterangan:
Garis komando
Garis koordinasi

1. KEPALA SEKOLAH/KAMAD
Kepala MTs. Negeri dalam program kerjanya akan melaksanakan tugas-tugasnya yang telah dipetakan sesuai dengan peran yang disandangnya. Dalam menjalankan tugas dan wewenangnya tersebut kepala sekolah memiliki beberapa peran, yakni sebagai pendidik, manajer, administrator, supervisor, leader, innovator, dan sebagai motivator.
2. WAKIL KEPALA SEKOLAH/WAKAMAD BIDANG KURIKULUM
Wakil Kamad bidang kurikulum bertugas sebagai berikut:
a. Menyusun dan menjabarkan kalender pendidikan
b. Menyusun pembagian tugas guru dan jadwal pelajaran
c. Menyusun program pengajaran, program satuan pelajaran dan persiapan pengajaran, penjabaran dan penyesuaian kurikulum
d. Mengatur kegiatan kurikuler dn ekstra kurikuler
e. Mengatur pelaksanaan program penilaian, kriteria kenaikan kelas, kelulusan,dan laporan kemajuan belajar siswa seerta pembagian rapor dan STTB
f. Mengatur program perbaikan dan pengjaan
g. Mengatur pemanfaatan lingkungan sebagai sumber belajar
h. Mengatur pengembangan MGMP dan koordinator mata pelajaran.
i. Mengatur mutasi siswa
j. Melakukan supervisi administrasi dan akademis
k. Menyusun laporan

3. WAKIL KEPALA SEKOLAH/WAKAMAD BIDANG KESISWAAN
a. Mengatur program dan pelaksanaan BK
b. Mengatur mengkoordinasikan pelaksanaan 7 K
c. Mengatur dan membina program kegiatan meliputi kepramukaan, PMR, KIR, UKS, PKS dan PASKIBRA
d. Mengatur program pesantren kilat
e. Menyusun dan mengatur pelaksanaan pemilihan siswa teladan
f. Menyelenggarakaan cerdas cermat dan olah raga prestasi
g. Menyeleksi calon untuk diusulkan mendapat beasiswa
4. WAKIL KEPALA SEKOLAH/WAKAMAD BIDANG SARANA DAN PRASARANA

a. Merencanakan kebutuhan sarana prasarana untuk menunjang PBM
b. Merencanakan program pengadaan
c. Mengatur pemanfaatan sarana dan prasarana
d. Mengelola perawatan, pperbaikan dan pengisian
e. Mengatur pembukuannya
f. Menyusun laporan
5. WAKIL KEPALA SEKOLAH/WAKAMAD BIDANG HUMAS
a. Mengatur dan mengembangkan hubungan dengan BP3 atau komite sekolah dan perannya
b. Menyelenggarakan bakti sosial dan lokakarya
c. Menyelenggarakan pameran hasil pendidikan di sekolah (gebyar Pendidikan)
c. Mengarahkan kegiatan

6. WALI KELAS
a. Mengelola kelas
b. Menyelenggarakan administrasi kelas; denah tempat duduk, papan absensi siswa, daftar pelajaran kelas, buku absensi siswa, buku kelas/buku kegiatan pembelajaran, dan tata tertib siswa.
c. Menyusun statistk bulanan siswa
d. Pengisian daftar kumpulan nilai siswa (legger)
e. Membuat catatan khusus tentang siswa
f. Pencatatan mutasi siswa
g. Pengisian buku laporan penilaian hasil belajar
h. Pembagian buku laporan penilaian hasil belajar

7. GURU BK
a. Menyusun dan melaksanakan program BK
b. Berkoordinasi dengan wali kelas dalam rangka mengatassi masalah-masalah yang dihadapi oleh siswa tentang kesulitan belajar
c. Memberi layanan dan bimbingan kepaada ssisswa agar lebih berprestasi dalam kegiatan belajar
d. Memberikan sarana dan pertimbangan kepada siswa dalam emperoleh gambaran tentang lanjutan pendidikan dan laapaangan yang sesuai
e. Mengadakan penilaian pelaksanaan BK
f. Menyusun statistik hasil layanan evaluasi belajar
g. Melaksanakan kegiatan analisis evaluasi belajar
h. Menyusun dan melaksanakan program tindak lanjut BK
i. Menyusun laporan pelaksanaan BK
8. PERPUSTAKAAN SEKOLAH
a. Perencanaan pengadaan bahan-bahan pustaka dan media elektronik
b. Mengurus pelayanan perpustakaan
c. Perencanaaan pengembangaan perpustakaaan
d. Inventarisasi dan pengadministrasian buku-buku/bahan pustaka/media elektronik
e. Pemeliharaan dan perbaikan buku-buku/bahan pustaka/media elektronik
f. Melakukan laporan bagi siswa, guru dan tenaga pendidikan lainnya serta masyarakat.
g. Penyimpanan buku-buku/ meddia elektronik
h. Menyusun tata tertib perpustakaan
i. Menyusun laporan pelaksanaan kegiatan perpustakaan secara berkala
9. LABORAT
a. Merencanakan dan mengadakan alat dan bahan laboratorium
b. Menyusun jadwal dan tata ttertib penggunaan laboratorium
c. Mengatur penyimpanan dan pendaftaran alat-alat laboratorium
d. Memelihara dan memperbaiki alat-alat laboratorium
e. Inventarisasi dan pengadmisistrasian peminjaman alat-alat laboratorium
f. Menyusun laporan pelaksanaan kegiatan laboratorium

10. PENJAGA KEAMANAN SEKOLAH/SATPAM
a. Mengisi buku catatan kejadian
b. Mengantar/memberi petunjuk kepada tamu sekolah
c. Mengamankan pelaksanaan upacara sekolah, PBM, EBTA/NAS, dan Rapat
d. Menjaga kebersihan pos jaga
e. Menjaga ketenagaan dan keamanan kampus sekolah siang dan malam
f. Merawat peralatan jaga malam
g. Melaporkan kejadian secepatnya bila ada
11. KEPALA TATA USAHA
Kepala Tata Usaha bertanggung jawab kepada Kamad dalam melaksanakan tugas sebagai berikut:
a. penyusunan program kerja tata usaha sekolah
b. pengelolaan keuangan sekolah
c. pengurusan administrasi ketenagaan dan kesiswaan
d. pembinaan dan pengembangaan karier pegawai tata usaha sekolah
e. penyusunan administrasi perlengkapan sekolah
f. penyusunan dan penyajian data statistik sekolah
g. mengkoordinasikan dan melaksanakan 7 K
h. penyusunan laporan pelaksanaan kegiatan pengurusan ketatausahaan secara berkala

12. TUKANG KEBUN
a. merencanakan dan mengusulkan keperluan alat perkebunan
b. memotong rumput
c. menyiangi rumput liar
d. memelihara dan memangkas tanaman
e. memupuk tanaman
f. menjaga kebersihan dan keindahan tanaman serta kerindangan
g. merawat dan memperbaiki peralatan kebun
h. membuang sampah kebun dan lingkungan sekolah ketampat sampah.

d. Mengkoordinasikan kegiatan
Koordinasi dalam pemerintahan pada hakikatnya adalah upaya memadukan (mengintegrasikan) menyelerasikan, dan menyelaraskan berbagai kepentingan dan kegiatan yang saling berkaitan yakni segenap gerak,langkah dan waktunya dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran kerja sama. Hal ini menunjukan bahwa koordinasi dalam suatu organisasi sangatlah penting dalam usaha menciptakan keselarasan tindakan, kesatuan, kesesuaian dan keseimbangan antara unit kerja.
Kegiatan manajemen tidak akan berhasil dengan baik tanpa adanya suatu koordinasi yang benar. Kepala MTs. N. Piyungan sering menempatkan dirinya sebagai koordinator dalam kegiatan-kegiatan di sekolah. Beliau selalu berusaha untuk mensingkronkan antara kegiatan personil yang satu dengan yang lainnya, antara bagian yang satu dengan yang lainnya agar tercipta hubungan yang harmonis di antara warga sekolah untuk mencapai tujuan. Namun demikian, masih sering terjadi kesalahan dalam pelaksanaan wewenang dan tugas personil. Hal itu dapat ditemui dalam pemecahan kasus siswa misalnya, ketika terjadi problem dengan siswa sering langsung dilimpahkan kepada bagian BK yang sebenarnya masih bisa ditangani oleh wali kelas. Ketika ingin mencari data tentang siswa bagian tata usaha sering mencarinya di bagian BK, yang sebenarnya bagian tata usaha harus sudah membuat dan memiliki sendiri data tantang siswa dan seluruh warga sekolah.
Kondisi semacam itu jika dibiarkan oleh kepala sekolah sebagai koordinator maka akan menimbulkan berbaggai permasalahan, misalnya konflik antar personil atau bagian, anggapan bahwa bagian yang satu merasa lebih penting dan lebih berperan dari bagian yang lain, anggapan bahwa bagian yang satu sebagai pemerintah atau yang diperintah dari bagian yang lain yang pada hakikatnya mereka memiliki derajat struktural yang sama. Untuk itu kepala sekolah harus mampu memainkan perannya sebagai koordinator bagi semua bagian dan bawahannya sehingga konflik, persaingan/kompetisi yang tidak sehat, pemborosan pekerjaan dan waktu, dan sikap egoisme sektoral dapat diantisipasi.

e. Melaksanakan pengawasan dan evaluasi

Kepala MTs. N Piyungan di samping melakukan koordinasi dengan seluruh bagian manajemen dibawahnya, juga melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja seluruh stafnya. Pengawasan dan evalusi tersebut dimaksudkan untuk meningkatakan kualitas pelayanan pendidikan di madarasah.
Kepala sekolah sekali waktu melakukan supervisi dan sidak ke kelas-kelas pada jam-jam pelajaran berlangsung. Ini dilakukan untuk mengetahui sejauhmana kesiapan dan kemampuan guru dalam melakukan proses belajar mengajar di kelas.
f. Mengadakan rapat, Menentukan kebijaksanaan, dan mengambil kebijakan

Salah satu karakteristik utama dari implementasi MBS adalah wewenang kepala sekolah yang lebih besar dalam mengambil dan menentukan kebijakan untuk kemajuan pendidikan di sekolahnya. Kepala sekoah tidak lagi hanya sebagai pelaksana dari kebijakan yang dibuat oleh pemerintah selaku atasannya tetapi Ia bersama warga sekolah yang lainnya berhak untuk menentukan kebijakan-kebijakan sendiri.
Kepala MTs N Piyungan bersama stakeholder yang lainnya dan komite sekolah sering duduk bersama untuk membuat kebijakan-kebijakan baru yang bertujuan pada peningkatan mutu pendidikan. Kebijakan-kebijakan itu misalnya kegiatan ekstrakurikuler, penentuan pelajaran tambahan bagi siswa kelas IX, kegiatan outbond, perencanaan pembangunan fisik dan lain-lain.
Pengambilan kebijakan dan keputusan secara musyawarah mufakat memang tidaklah semudah dengan cara otoriter. Namun demikian kepala MTs N Piyungan selalu berusaha untuk melakukan musyawarah dalam mengambil kebijakan dan keputusan. Hal ini diakui oleh beberapa stakeholder yang telah penulis temui. Salah satu wakil kepala sekolah mengatakan bahwa akhir-akhir ini kepala sekolah lebih terbuka dalam segala hal kepada warga sekolah bila dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya.
g. Mengatur proses belajar mengajar
Kepala sekolah mempercayakan jabatan wakil kepala sekolah bidang kurikulum kepada Bapak Andi Arqom,S.Ag. Seanjutnya beliau diserahi tugas untuk melakukan kegiatan-kegiatan seperti: penyusunan jadwal pelajaran dan tugaasa mengajar, penyusunan program pengajaran dan persiapan pelajaran, menyusun kalender pendidikan, membuat laporasn kemajuan belajar siswa, mengatur pelaksanaan penlaian, kenaikan kelas, dan mengatur pelaksanaan penyusunan program kurikuler dan ekstrakurikuler.
Kegiatan belajar mengajar di MTs. Negeri Piyungan diatur sedemikian rupa agar proses belajar mengajar berjalan dengan efektif. Dalam hal pengaturan proses belajar mengajar, kepala sekolah dibantu oleh wakil kepala sekolah bidang kurikulum sebagaimana disebutkan diatas, juga dibantu oleh para wali kelas.
Hal yang masih memprihatinkan saat ini adalah ruang kelas yang kurang representative akibat dari gempa bumi. Sebagian siswa menempati ruang belajar seadanya. Rungan perpustakaan yang masih seadanya, sementara kantor guru masih sangat darurat yakni di tenda yang didirikan di halaman sekolah
Pemadangan kegiatan pendidikan tersebut sedikit banyak mempengaruhi semangat proses belajar mengajar. Untuk mengatasi kondisi ini kepala sekolah, dewan guru dan komite sekolah berencana segera menempati gedung baru berlantai dua yang masih mencapai 70 % penyelesaiannya. Sebagian siswa dan kantor guru akan dipindahkan dan menempati ruangan di lantai satu sementara laintai duanya menunggu penyelesaian di tahap kedua.
h. Mengatur administrasi, ketatausahaan, kesiswaan, ketenagaan, sarana dan prasarana,

Kegiatan pendidikan di sekolah tidak akan terlepas dari kegiatan-kegiatan administrasi, ketatausahaan, kesiswaan, ketenagaan serta sarana dan prasarana. Dalam menjalankan kegiatan tersebut kepala sekolah dibantu oleh empat orang wakil kepala sekolah, kepala Tata Usaha dan bagian BK.
Kegiatan administrasi, katatausahaan dan ketenagaan dihendel oleh seorang Ka. TU dan empat orang staf. Kegiatan kesiswaan dijalankan oleh wakil kepala sekolah bidang kesiswaan dibantu dengan bagia BK. Sementara dalam hal hubungan dengan masyarakat dan sarana prasarana masing-masing ditangani oleh wakil bidang humas dan wakil kepala bidang sarpras.
Masing-masing penanggungjawab bagian tersebut melaksanakan kegiatan manajemen sekolah dibidangnya dibawah bimbingan, dan kontrol kepala sekolah. Jadi di sisi kepala sekolah lebih banyak bertindak sebagai pengarah, penggerak dan fasilitator serta koordinator di antara mereka.
Demikan itu gambaran kegiatan managerial kepala MTs. Negeri Piyungan tentang pembagian tugas dan wewenang kepada warga sekolah. Selanjutnya masalah keuangan dapat dilihat dalam penjelasan berikut ini.
i. Keuangan Sekolah
Administrasi keuangan dikelola oleh bendahara atas wewenang dari kepala sekolah yang ditunjuk sesuai dengan peraturan yang berlaku di sekolah tersebut. Dalam menjalankan tugasnya, bendaharawan tersebut bekerja dengan menggunakan kelengkapan-kelengkapan sebagai berkut:
1. Kutipan Daftar Isian Anggaran Pelaksanaan (DIPA) yang berisi rincian biaya bagi sekolah/madarasah yang terperinci menurut pengeluaran atau mata anggaran.
2. Buku surat perintah membayar uang (SPMU) yang diterbitkan oleh KPPN. Pembayaran SPMU harus melalui bendahara yang dibukukan dalam buku kas umum.
3. Buku pembantu/harian untuk mencatat pengeluaran dan penerimaan yang dilakukan setiap hari.
4. Buku kas umum.
5. Daftar penerimaan gaji dan uang lembur.
6. Buku setoran ke bank/KPPN (Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara).
7. Arsip bukti pembayaran.
8. Laporan keuangan /SPJ (surat pertanggungjawaban) yang mencakup laporan bulanan, triwulan dan tahunan.
9. Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Sekolah (RAPBS).
Kegiatan-kegiatan keuangan tersebut dijalankan oleh bendaharawan sekolah dengan mengikuti ketentuan yang berlaku. Selanjutnya untuk pengamanan keuangan bendaharawan sekolah mempersiapkan brangkas penyimpanan uang dan surat serta melakukan tindakan preventif pada waktu pengambilan uang di Bank.
Menurut hemat penulis, untuk penyimpanan uang akan lebih aman bila disimpan di bank karena lebih terjamin keamanannya. Jadi sekolah tidak perlu khawatir uangnya diambil pencuri atau perampok karena hanya disimpan di brangkas. Kemudian untuk pengambilan bisa melalui ATM sesuai dengan kebutuhan.

Apa yang telah diprogramkan kepala MTs. Negeri Piyungan tersebut telah disesuaikan dengan konsep manajerial pada umumnya. Fungsi-fungsi manajemen telah dilaksanakan, seperti perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, pengawasan dan evaluasi. Kepala sekolah juga bekerja sama dengan para wakil kepala Madrasah untuk melaksanakan tugas-tugasnya di bidang kependidikan, kesiswaan, sarana dan prasarana, serta hubungan masyarakat.
Adapun berdasarkan teori ataupun konsepnya, masalah pengambilan kebijakan, keputusan dan pengadaan rapat adalah lebih cenderung menjadi tugas kepala sekolah sebagai pemimpin (leader). Memang jika tidak cermat dalam memahami tugas manajer dan leader akan terjadi kesalahan dalam memahami konsep tentang tugas seorang manajer dan leader.

3. Kepala Sekolah sebagai Administrator
Sebagai Administrator, kepala MTs. Negeri Piyungan bertugas menyelenggarakan kegiatan-kegiatan: Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan, Pengkoordinasian, Pengawasan, Kurikulum, Kesiswaan, Ketatausahaan, Kantor, Ketenagaan, Keuangan, Perpustakaan, Laboratorium, Ruang Kertangkes/ketrampilan-kesenian, UKS, Osis, Serbaguna, Media, Gudang, 7 K.
Jika diperhatikan tugas dan fungsi kepala madrasah tersebut maka dapat dilihat bahwa terjadi tumpang tindih program kerja antara kepala sekolah sebagai manajer dan sebagai administrator. Sebagai administrator seharusnya kepala sekolah tidak lagi melakukan kegiatan manajerial seperti perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan. Hal tersebut telah menjadi tugas kepala sekolah sebagai manajer.
Sebagai administrator kepala sekolah memiliki dua kegiatan utama, yaitu sebagai pengendali struktur organisasi dan melaksanakan administrasi subtantif . sebagai pengendali struktur organisasi kepala sekolah harus memahami bagaimana membuat laporan, dengan siapa tugas tersebut dipertanggungjawabkan, dan dengan siapa ia harus bekerja dan berinteraksi. Adapun sebagai pelaksana administrasi substantif, kelapa sekolah harus menguasai administrasi kurikulum, kesiswaan, personalia, keuangan, sarana dan prasarana, humas dan administrasi umum.
Menurut Surya Dharma, Direktur Tenaga Kependidikan, kepala sekolah sebagai administrator bertugas menangani pengelolaan ketatausahaan dan keuangan sekolah. Dalam hal ketatausahaan kepala sekolah hendaknya menguasai penyelenggaraan tata laksana persuratan, tata laksana kepegawaian, kesiswaan, fasilitas, kerjasama sekolah, pembelajaran, dan tata laksana program sekolah. Adapun dalam hal pengelolaan keuangan, kepala sekolah harus memahami penyiapan APBS secara transparan, penggalian dana dari pemerintah, masyarakat, orang tua, dan sumbangan lain yang tidak mengikat, memahami pengelolaan akuntansi keuangan sekolah, pembuatan aplikasi dan proposal untuk mendapatkan dana, dan memahami sistem pelaporan pertanggungjawaban penggunaan keuangan.
4. Kepala sekolah sebagai supervisor
Supervisi adalah suatu bentuk pelayanan, bantuan professional, atau bimbingan bagi guru-guru sehingga mampu meningkatkan mutu pendidikan dan pengajaran. Tugas dan kegiatan yang dilaksanakan kepala MTs. sebagai Supervisor adalah kegiatan yang meliputi supervisi Proses belajar mengajar, kegiatan BK, kegiatan ekstrakurikuler, kegiatan ketatausahaan, kegiatan kerjasama dengan masyarakat dan instansi terkait, sarana dan prasarana, kegiatan OSIS, dan kegiatan 7 K .
Secara lebih khusus dan konkrit kegiatan yang dapat dilakukan oleh kepala sekolah sebagai supervisor adalah: a) mengikuti pertemuan organisasi-organisasi professional, seperti PGRI, MGMP, KKG atau Ikatan Sarjana Pendidikan dan lain-lain, b) mendiskusikan tentang filsafat dan tujuan pendidikan dengan dewan guru, c) memberi pembinaan dan pengembangan teknik-teknik atau metode pembelajaran, d) Membimbing dewan guru dalam menyusun program pembelajaran baik tahunan, semesteran atau caturwulan, satuan pelajaran dan rencana pembelajaran, e) membantu guru dalam mengadakan evaluasi dan penggunaan hasilnya untuk perbaikan PBM, f) melakukan kunjungan kelas (classroom visit) dalam rangka supervise klinis, g) mengadakan kunjungan observasi (observasion visit) bagi guru untuk perbaikan pengajaran, h) membantu dewan guru dalam menghadapi kesulitan dan permasalahan pendidikan, i) melakukan komunikasi dengan wali murid atau komite sekolah berkenaan dengan pendidikan anak-anak mereka.
5. Kepala Sekolah sebagai Pemimpin /Leader
Kepala MTs. Negeri Piyungan dalam menjalankan perannya sebgai pemimpin (leader) menerapkan beberapa prinsip sebagai berikut.
a. Dapat dipercaya, jujur dan tanggung jawab
b. Memahami kondisi guru, karyawan dan siswa
c. Memiliki visi dan memahami misi
d. Mengambil keputusan urusan intern dan ekstra sekolah
e. Membuat, mencari dan memilih gagasan baru.
Hal itu memiliki makna yang hampir sama dengan apa yang dikatakan oleh Larry J. Raynolds tentang tahap-tahap membangun peran kepala sekolah sebagai leader yang efektif, yaitu pertama membangun kredibilitas leadership. Kedua membangun kepercayaan. Ketiga dan ke empat memberikan visi dan misi. Pertama, untuk membangun kridibilitas leadership, kepala madarasah membuat, mencari dan memilih gagasan baru, meningkatkan kualifikasi pendidikannya, dan membuat keputusan tentang urusan intern dan ekstra sekolah. Kedua, dalam membangun kepercayaan kepala madarasah menerapkan kejujuran dan tanggung jawab dalam setiap kegiatan sekolah. Beliau juga selalu berusaha memahami kondisi warga sekolah.

6. Kepala Sekolah sebagai Inovator
Beberapa tugas yang dilaksanakan kepala MTS. Negeri Piyungan sebagai Inovator yaitu: Melakukan pembaharuan di bidang KBM, BK, Ekstrakurikuler, dan pengadaan, melaksanakan pembinaan guru dan karyawaan, mengadakan pembaharuan dalam menggali sumberdaya di BP3 dan Masyarakat.
7. Kepala Sekolah sebagai Motivator
Sebagai motivator kepala MTs. N Piyungan melaksanakan tugasnya sebagai berikut.
a. Mengatur ruang kantor yang konduktif untuk bekerja
b. Mengatur ruang kantor yang konduktif untuk KBM/BK
c. Mengatur ruang kantor yang konduktif untuk Praktikum
d. Mengatur ruang kantor yang konduktif untuk belajar
e. Mengatur halaman/lingkungan sekolah yang sejuk dan teratur
f. Menciptakan hubungan kerja yang harmonis antar sekolah, karyawan dan lingkungan.
g. Menerapkan prinsip penghargaan dan hukuman dalam melaksanakan tugas. Dalam hal ini kepala MTs dapat mendeleasikannya kepada para wakil.
Kegiatan Kepala MTs. Negeri Piyungan pada poin a sampai dengan e dapat dikatagorikan sebagai kegiatan penataan lingkunan fisik sekolah. Sedangkan pada poin f kepala madarasah melakukan kondisi hubungan kerja yang harmonis. Selanjutnya untuk menciptakan kedisiplinan beliau menerapkan prinsip penghargaan dan hukuman. Mulyasa menegaskan bahwa sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat dalam memberi motivasi. Motivasi dapat diberikan melalui kegiatan-kegiatan sebagai berikut.
a. Pengaturan lingkungan fisik, meliputi pengaturan ruang kerja yang kondusif, ruang belajar, ruang perpustakaan, ruang laboratorium, bengkel, serta mengatur lingkungan sekolah yang nyaman dan menyenangkan.
b. Pengaturan suasana kerja, menciptakan hubungan yang kerja yang harmonis dengan dan antar warga sekolah.
c. Kedisiplinan, dalam hal ini setidaknya kepala sekolah mampu membantu para tenaga kependidikan dalam mengembangkan pola prilakunya dan meningkatkan standar prilakunya serta melaksanakan semua peraturan yang telah disepakati bersama. Pembinaan kedisiplinan harus demokratis, yakni dari, oleh dan untuk tenaga kependidikan sedangkan kepala sekolah bersikap tutwuri handayani.
d. Dorongan, Dorongan atau motivasi sering disamakan dengan mesin dan kemudi mobil yang berfungsi sebagai penggerak dan pengarah. Untuk itu kepala sekolah harus menerapkan prinsip-prinsip umum pemberian motivasi, yaitu: a) pemberian kegiatan yang menarik dan menyenangkan, b) penyusunan tujuan kerja secara jelas dan partisipatif, c) pemberitahuan hasil setiap pekerjaan, d) pemberian hadiah lebih baik dari pada hukuman meskipun demikian sekali waktu perlu diterapkan, e) memenuhi kebutuhan, rasa aman, perhatian sehingga mereka memperoleh kepuasan dan merasa dihargai.
e. Penghargaan secara tepat, efektif, dan efisien sehingga dapat menghindari timbulnya dampak negatif. Pelaksanaan penghargaan diberikan berkaitan dengan prestasi kerja dan belajar warga sekolah secara terbuka sehingga merangsang mereka untuk mencapai prestasi yang tertinggi.
f. Penyediaan berbagai sumber belajar melalui pengembangan pusat belajar (PSB). Pengembangan PSB memperkaya kegiatan pembelajaran melalui penggunaan media Audio Visual Aids (AVA), misalnya melalui TV, VCD, internet dan lain-lain.

D. Faktor-Faktor Pendukung Implementasi MBS
Faktor pendukung implementasi MBS di MTs Negeri Piyungan adalah adanya pelimpahan wewenang atau otonomi yang lebih besar dari pemerintah kepada sekolah. Dengan otonomi yang lebih luas tersebut, kepala sekolah dan seluruh warga sekolah memiliki kesempatan untuk lebih kreatif dan inovatif dalam mengembangkan sekolahnya. Inilah yang menjadi inti dari implementasi MBS, yakni wewenang atau otonomi dalam manajemen dan partisipasi warga sekolah dalam perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi kegiatan-kegiatan pendidikan di sekolah.
Departmen Agama juga terus menerus melakukan sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan di berbagai wilayah kerja, baik dalaam pertemuan-pertemuan resmi maupun melalui orientasi-orientasi dan workshop. Pemerintah juga memberikan bantuan dana bantuan oprasional sekolah (BOS), bantuan oprasional manajemen mutu (BOMM) dan penerapan Educational Manajgement Information System (EMIS) yang dirintis sejak tahun 1996. Hal ini merupakan factor pendukung bagai ppara kepala sekolah untuk memahami dan menerapkan manajemen sekolah atau madarasah dengan sebaik-baiknya.
Di samping hal tersebut, kemauan Madrasah untuk selalu memperbaiki citranya di mata masyarakat juga merupakan modal utama yang sangat mendukung implementasi MBS. Kepala sekolah berniat untuk menerapkan MBS di Madrasahnya karena manajmen ini secara teoritis dipandang mampu mendorong peningkatan mutu pendidikan secara berkesinambungan. Dukungan dari warga sekolahpun mulai tumbuh baik dari para wakil kepala sekolah, dewan guru maupun staf dan komite sekolah.
Ketua komite sekolah menyatakan bahwa saat ini Ia dan jajarannya lebih aktif dalam memainkan perannya untuk berkiprah di MTs. Negeri Piyungan ini. Keterlibatan komite sekolah tersebut dapat dilihat dalam beberapa musyawarah ataupun rapat untuk pengambilan keputusan yang memang memerlukan wewenang komite sekolah. Jadi dapat disimpulkan bahwa komite sekolah sangat mendukung dan ikut mempengaruhi pelaksanaan manajemen di MTs. Negeri ini.
E. Faktor-Faktor Penghambat Implementasi MBS
Berdasarkan keterangan kepala sekolah dan hasil observasi, faktor penghambat dalam implementasi MBS di MTs. Negeri Piyungan ini sangatlah kompleks. Faktor-faktor itu antara lain adalah rendahnya kemampuan Madarasah untuk mandiri, masih banyaknya tenaga kependidikan yang belum mumpuni dalam tugasnya, adanya tenaga pendidik yang mengajar tidak sesuai bidangnya, terlalu banyaknya kebijakan-kebijakan pemerintah pusat maupun daerah sehingga sekolah kurang tanggap terhadap perubahan dan perkembangan masyarakat pelanggan sekolah, rendahnya partisipasi masyarakat dalam fungsi-fungsi manajemen, faktor kepemimpinan dan tenaga kependidikan yang masih lemah, sumber dana yang masih sangat tergantung dengan pemerintah dan iuran wali murid. Di samping itu semua, kondisi sarana dan prasarana untuk kelancaran KBM pasca gempa belum pulih.
Di pihak lain, beberapa guru mengisyaratkan bahwa kendala yang menghambat implementasi MBS di MTs Piyungan ini adalah minimnya sosialisasi dalam implementasi MBS, kurangnya transparansi manajemen sekolah, baik dalam hal perencanaan maupun dalam penggunaan dana, lemahnya akuntabilitas baik menyangkut kegiatan Madrasah maupun hasil-hasil yang telah dicapainya, lemahnya control dari pengawas Departemen Agama.
Sementara itu menurut Ka. TU, faktor penghambat dari implementasi MBS di MTs. Piyungan ini adalah masih rendahnya pemahaman warga sekolah tentang MBS, masih rendahnya pemahaman tentang budaya mutu dan transparansi manajemen, besarnya tuntutan tanggung jawab yang diemban MTs kepada pemerintah dan masyarakat, dan masih lemahnya sistem supervisi di lingkungan pendidikan Depag.

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Dari uraian hasil penelitian pada bab-bab sebelumnya dapat disimpulkan bahwa:
1. MTs Negeri Piyungan telah mengimplementasikan MBS mulai tahun ajaran 2005 atau baru berlangsung sekitar 2 tahun lebih. Karena usia implementasi MBS tersebut, maka dapat dikatakan bahwa implementasi MBS di MTs N Piyungan masih dalam periode jangka pendek.
2. Pemerintah dalam hal ini Mapendais Kabupaten Bantul kurang memperhatikan otonomi sekolah/MTs. N Piyungan yang telah menerapkan sistem manajemen berbasis sekolah (MBS).
3. Kepala MTs. Negeri Piyungan kurang intensif dalam melakukan sosialisasi implementasi MBS di madarasahnya. Sosialisasi implementasi MBS tidak dilakukandalam forum khusus. Hal ini mengakibatkan tidak semua warga sekolah memahami kebijakan kepala sekolah yang telah menerapkan MBS. Namun demikian kepala sekolah selalu mencoba menerapkan prinsip-prinsip utama MBS, yakni otonomi sekolah dan kebersamaan/partisipasi warga sekolah dalam pengambilan keputusan dan kebijakan serta dalam pelaksanaannya.
4. Peran kepala sekolah dalam implementasi MBS yang cukup dominan adalah peran manajerial. Kepala sekolah melakukan fungsi-fungsi manajemen pendidikan bersama-sama warga sekolah dan komite sekolah. Kepala sekolah membuat pembagian tugas dan memberi wewenang kepada seluruh tenaga pendidik dan kependidikan yakni empat orang wakil sekolah, wali kelas, dewan guru, bagian tata usaha, bendaharawan, bagian BK, Laborat, perpustakaan dan bagian keamanan serta pertamanan/tukang kebun.
5. Komite sekolah memiliki peran yang lebih besar dalam bidang ekstrakurikuler dan kurang banyak berperan dalam kegiatan kurikuler.
6. Ada beberapa hambatan yang dialami oleh madarasah dalam implementasi MBS, yakni antara lain: kurangnya sosialisasi, SDM yang ada kurang memahami MBS, pelaksanaan administrasi keuangan kurang transparan dan kurangnya partisipasi masyarakat atau wali murid dalam pelaksanaan pendidikan.
B. Implikasi
1. sosialisasi implementasi MBS yang kurang tegas dan jelas sangat mempengaruhi efektifitas MBS itu sendiri
2. keterbukaan adalah keniscayaan untuk suatu keberhasilan dari semua bentuk usaha bersama termasuk di dalamnya adalah penyelenggaraan pendidikan.
3.
C. SARAN
Berdasarkan hasil riset terhadap kondisi real yang ada di MTs Negeri dalam implementasi MBS, maka peneliti memberikan beberapa saran sebagai berikut:
1. Pada periode awal implementasi MBS di sekolah/madarasah, kepala sekolah seharusnya lebih intensif dalam kegiatan sosialisasi sehingga seluruh stakeholder mampu memahaminya dan mengimplementasikannya.
2. Kepala sekolah dalam sosialisasi implementasi MBS seharusnya tidak hanya ditujukan kepada warga sekolah tetapi juga secara vertikal kepada pemerintah untuk mendapatkan perhatian dan dukungan yang lebih besar.
3. Kepala sekolah seharusnya mempersiapkan seluruh SDM yang ada agar mampu menerapkan MBS dengan sebaik-baiknya, baik melalui diskusi, seminar, studi banding dengan sekolah lain, membaca buku tentang MBS ataupun dengan mengirim para staf untuk mengikuti pelatihan-pelatihan tentang MBS.
4. Kepala sekolah hendaknya tidak hanya mengutamakan perannya sebagai manager, melainkan juga harus menjalankan peran-peran lain, terutama perannya sebagai educator (pendidik) karena pada hakikatnya jabatan kepala sekolah adalah jabatan atau tugas tambahan yang diberikan kepada seorang pendidik.
5. Komite sekolah dalam pelaksanaan MBS seharusnya terlibat dalam semua kegiatan manajemen sekolah, tidak hanya sebatas pada bidang ektrakurikuler tetapi juga bidang kurikuler dan bidang-bidang kegiatan yang lain demi kemajuan pendidikan di madarasah.
6. Kepala sekolah dan komite sekolah hendaknya membuat kebijakan-kebijakan baru yang dapat meningkatkan peranserta masyarakat atau wali murid dalam pelaksanaan pendidikan di madarasah.
Rekomendasi
1. MBS sangat diperlukan untuk menciptakan kemandirian sekolah dan meningkatkan mutu pendidikan. Oleh karena itu pemerintah harus memberikan otonomi yang lebih luas kepada sekolah.
2. Pemerintah harus membuat peraturan yang jelas dan tegas sehingga implementasi MBS tidak terjadi kerancuan baik di pusat, daerah maupun sekolah, atau agar tidak disalahartikan oleh oknum-oknum yang memiliki kepentingan pribadi.
3. Pemerintah hendaknya memberi bantuan dana yang cukup untuk implementasi MBS sehingga sekolah cukup mampu untuk mandiri.
4. Pemerintah pun hendaknya memperhatikan peningkatan SDM dan SDA yang ada di sekolah, baik sekolah swasta maupun negeri.
5. Sekolah hendaknya tidak dijadikan alat oleh penguasa untuk melanggengkan kekuasaannya.
6. Pemerintah seharusnya tidak lagi bersikap dikriminatif terhadap sekolah-sekolah swasta, karena mereka juga berusaha untuk mendidik dan mencerdaskan anak-anak bangsa.






DAFTAR PUSTAKA
Aang Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership, Bandung: Bumi Aksara, 2006.
Ahmad Hariandi, Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan di MTs Ali Maksum Krapyak Yogyakarta, Tesis, Yogyakarta: UIN, 2005.
Ali Riyadi, Politik Pendidikan, Yogyakarta: Ar-Ruzz Media, 2006.
Bogdan, Robert C. & Biklen, Sari K., Qualitatif Research Education An introduction to Theory and Methods.
BPPN dan Bank Dunia, School Based manajemen, Jakarta: BPPN dan Bank Dunia, 1999.
Darodjat, Pola Implementasi MBS di MAN 3 Malang jawa Timur, Tesis, Yogyakarta: UIN, 2004.
Depdikbud, Pembangunan Pendidikan dan Kebudayaan Menjelang Era Tinggal Landas, Jakarta: Depdikbud, 1999.
Depdiknas, Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Jakarta: Depdiknas, 2001.
Dorothy Myers dan Robert Stonehill, Shool-Based Manajement, Office of Research Education: Consumer Guide, http://www.ed.gov/pubs/OR/Consumer Guides/index.html, 1993.
E. Mulyasa,Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2004.
_______, Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Strategi, dan Implementasi, Bandung: Rosdakarya, 2002.
H.A.R. Tilaar, Membenahi Pendidikan Nasional, Jakarta: Rineka Cipta, 2002.
_______, H.A.R. Tilaar, Manajemen Pendidikan Nasional; Kajian Pendidikan Masa Depan, Bandung: Remaja Rosdakarya, 1998.
Henry Pratt Fairchild, Dictionary of Sosiology and Related sciencies, New Jersey: Littlefield Adam & Co Paterson, 1960.
http://artikel.US/Adharma2.html/ didoanload tanggal 28 januari 2007.
http//www.gemari.or.id//harian umum PELITA.htm,didoanload tanggal 28 Januari 2007.
http://www. Anti korupsi. Org./ mod. Php, didoanload tanggal 28 januari 2007.
Ibrahim Bafadal, Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar,: Drai sentralisasi menuju Desentralisasi, Jakarta: Bumi Aksara, 2006.
Ibtisam Abu-Duhou, School based manajement, Terj,.Nuryamin Aini, Suparto & Abas Al-Jauhari, Ciputat: Logos Wacana Ilmu, 2002.
Kathlee Kubick, School-Based Manajement: ERIC Digest Number AE 33, Eugene, http://www.ed.gov/database/ ERIC-Digest/index, 1988.
Komari Ahmad, ”Peranan Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Peningkatan Efektifitas Pendidikan Madrasah Aliyah Negeri Godean Sleman Yogyakarta”, Tesis, Yogyakarta: UIN, 2005.
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan Abnormal itu?, Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2005.
Koontz, at. al. Manajement, seventh edition, Kogakusha: Mc Graw-Hill, 1980.
Lexy. J. Maloeng, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Rosdakarya, 2002.
_______, Kiat sukses Manajemen Berbasis Sekolah, Jakarta: Diva Pustaka, 2005.
Miles, M.B. & Huberman, A.M, expended Source Book: Quality data Analysis London; sage publication, 1984.
Muhammad Ali, Penelitian kependidikan Prosedur dan Strategi, Bandung: Angkasa, 1987.
Nanang Fattah, Ekonomi dan Pembiayaan Pendidikan, Bandung: Remaja Rosdakarya, 2000.
_______, Manajemen Berbasis Sekolah, Bandung: Andira, 2000.
Nurkholis, Manajemen Berbasis Sekolah: Teori, Model, dan Aplikasi, Jakarta: Grasindo, 2003.
Nurkolis, MBS + BAS + KBK = Kualitas - Senin, 10 November 2003.htm.
Ordway Tead, Leadership, New York: Mc Graw-Hill Book Company, 1963.
Siagian, Sondang, Filasafat Administrasi, Jakarta: Gunung Agung, 1996.
Slamet PH, “Karakteristik Kepala Sekolah Tangguh" Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan No. 25 September 2000. http://www.pdk.go.id/balitbang/publikasi/jurnal/edisilalu/htm
Sudarwan Danim, Menjadi Komunitas Pembelajaran, Jakarta: Bumi Aksara, 2005.
Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan, Bandung; Alfabeta, 2006.
Suharso dan Ana Retnoningsih, Kamus Besar Bahasa Indonesia, Semarang: Widya Karya, 2005.
Supardi, ”Peran Manajemen Pendidikan dalam Peningkatan Kualitas Pembelajaran pada Madrasah Aliyah Negeri Karanganyar Surakarta Jawa Tengah”, Tesis Yogyakarta: UIN, 2005.
Suparlan, Guru Sebagai Profesi, Yogyakarta: Hikayat Publishing, 2006.
Surya Dharma, Standar Kompetensi Kepala Sekolah: TK, SD, SMP, SMA, SMK dan SLB, Jakarta: BP. Cipta Jaya, 2006.
Syaiful Sagala, manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2007.
Sutrisno Hadi, Metodologi Research, fakultas Psykologi UGM Yogyakarta, 1998.
Tim Pustaka Merah Putih, Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional, Guru dan Dosen, Yogyakarta: Pustaka Merah Puih, 2007.
Undang-Undang Dasar Negara RI tahun 1945, pasal 31 ayat (4).
WahjoSumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, Jakarta RajaGrafindo Persada, 2002.
Winarno Surahmad, Dasar-Dasar Tehnik Research, Bandung: Tarsito 1999.
Yin Cheong Cheng, School Effectiveness & School Based Manajement: AMechanism for Development, Washington D.C: Flamer Press, 1996.
Zamroni, Paradigma Pendidikan Masa Depan, Yogyakarta: Bigraf Publishing, 2000.

LAMPIRAN 1: INSTRUMEN PENELITIAN

A. Butir-butir Wawancara dengan Kepala MTs Negeri Sitimulyo Piyungan
1. Mulai kapan Ibu menjabat sebagai guru dan Kepala MTs Negeri Sitimulyo Piyungan?
2. Mohon dijelaskan sejarah berdiri dan perkembangan MTs Negeri Sitimulyo Piyungan?
3. Bagaimana Ibu atau sekolah menyusun visi, misi dan tujuan MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
4. Apakah visi, misi dan tujuan MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
5. Bagaimana Ibu menyusun struktur organisasi sekolah dan menempatkan tenaga pendidik dan kependidikan dalam susunan struktur organisasi tersebut?
6. Peran apa saja yang ibu jalankan sebagai Kepala MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
7. Bagaimana Ibu menjalankan peran-peran tersebut? Mohon dijelaskan tugas dari masing-masing peran tersebut!
8. Mengapa Ibu menerapkan MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
9. Langkah-langkah apa yang Ibu lakukan untuk menerapkan MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
10. Apakah Depag atau Dinas Pendidikan Kabupaten mengetahui tentang implementasi MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
11. Dengan siapa saja atau pihak mana saja Ibu mengadakan konsultasi dan koordinasi tentang Implementasi MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
12. Adakah sekolah yang menjadi rujukan untuk implementasi MBS?
13. Bagaimana dukungan warga sekolah terhadap ide penerapan MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
14. Bagaimana partisipasi orang tua/wali siswa dan komite sekolah dalam pelaksanaan pendidikan?
15. Kapan sekolah, orang tua/wali siswa dan komite sekolah mengadakan pertemuan atau rapat untuk sosialisasi MBS?
16. Faktor apa yang mendorong/mendukung Ibu dan sekolah untuk mengimplementasikan MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
17. Faktor-faktor apa yang menjadi penghambat implementasi MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?









B. Butir-butir Wawancara dengan Wakil Kepala Sekolah/Dewan Guru MTs Negeri Sitimulyo Piyungan
1. Mulai kapan Ibu / bapak menjabat sebagai wakil kepala sekolah atau guru MTs Negeri Sitimulyo Piyungan?
2. Apakah Bapak/Ibu mengerti tentang sejarah berdiri dan perkembangan MTs.Negeri Sitimulyo ini?
3. Bagaimana menurut pendapat Ibu/Bapak tentang penyusunan visi, misi dan tujuan MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
4. Apakah sebagian besar dewan guru memahami visi, misi dan tujuan MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
5. Apakah para dewan guru dan staf ikut terlibat dalam penyusunan program kerja sekolah?
6. Bagaimana menurut Bapak/Ibu tentang peran kepala sekolah sebagai leader, manager, educator, administrator, fasilitator, motivator dan supervisor?
7. Apakah Bapak atau Ibu mengerti bahwa MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan telah menerapkan MBS?
8. Kapan Bapak/Ibu menyadari bahwa MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan telah menerapkan MBS?
9. Dengan siapa saja atau pihak mana saja sekolah mengadakan konsultasi dan koordinasi tentang Implementasi MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
10. Bagaimana dukungan warga sekolah terhadap ide penerapan MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
11. Apakah orang tua/wali siswa dan komite sekolah ikut terlibat dalam pelaksanaan pendidikan?
12. Kapan sekolah, orang tua/wali siswa dan komite sekolah mengadakan pertemuan atau rapat untuk sosialisasi MBS?
13. Faktor-faktor apa yang menjadi pendukung dan penghambat pelaksanaan MBS?


C. Butir-butir Wawancara dengan Komite MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan
1. Mulai kapan Bapak menjabat sebagai Ketua Komite MTs Negeri Sitimulyo Piyungan? Apakah Bapak mengetahui tentang visi, misi dan tujuan MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
2. Bagaimana peranserta komite untuk merealisasikan visi, misi dan tujuan tersebut?
3. Bagaimana pemahaman bapak tentang implementasi MBS di MTs. Negeri ini?
4. Apa yang telah dilakukan wali siswa atau komite sekolah untuk mensukseskan MBS di MTs. Negeri ini?
5. Apakah Depag atau Dinas Pendidikan Kabupaten mengetahui tentang implementasi MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan? Bagaimana tanggapan mereka terhadap implementasi MBS di MTs. ini?
6. Dengan siapa saja atau pihak mana saja Ibu mengadakan konsultasi dan koordinasi tentang Implementasi MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
7. Adakah sekolah yang menjadi rujukan untuk implementasi MBS?
8. Bagaimana dukungan warga sekolah terhadap ide penerapan MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?
9. Kapan sekolah, orang tua/wali siswa dan komite sekolah mengadakan pertemuan atau rapat untuk sosialisasi MBS?
10. Faktor-faktor apa yang menjadi pendukung dan penghambat implementasi MBS di MTs. Negeri Sitimulyo Piyungan?


























1. SURAT KETERANGAN

URAT KETERANGAN
NOMOR:…………….2008


Yang bertanda tangan dibawah ini:
Nama : Dra. Siti Solihah
NIP :
Jabatan : Kepala MTs. Negeri Piyungan Yogyakarta
menerangkan bahwa :
Nama : Gatot Kuncoro, S.Ag

NIM : 06.223.661
Jenjang : Magister
Program Studi : Pendidikan Islam
Konsentrasi : Manajemen dan Kebijakan pendidikan Islam
Semester : IV
Tahun Akademik: 2007-2008
Benar-benar telah melakukan penelitian untuk penulisan tesis yang berjudul:

“PERAN KEPALA SEKOLAH DALAM IMPLEMENTASI MBS DI MTs. NEGERI PIYUNGAN YAGYAKARTA”

Dari tanggal 08 september s.d. 05 maret.
Demikian surat keterangan ini dibuat untuk dapat dipergunakan sebagaimana mestinya.

Piyungan, 7 maret 2008
Kepala MTs. Negeri Piyungan


Siti Solihah












2. SURAT IJIN PENELITIAN
3. PETA DESA

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

DAFTAR TABEL
1. TABEL KEPALA ……23
2. TABEL PENDIDIKANGURU ….35

S



DAFTAR RIWAYAT HIDUP



I. IDENTITAS DIRI
Nama : Gatot Kuncoro,S.Ag
Tempat dan tanggal lahir : Bumi Raharjo, 8 juni 1972
NIM : 06.223.661
NIP : 460023442
Pangkat/golongan :
Jabatan : Guru pendidikan Agama Islam
Alamat Rumah : Bumi Raharjo, Gunung Sugih Lampung Tengah
Alamat Kantor :
II. KELUARGA
Nama Ayah : Keman
Nama Ibu : Mutini
Nama Istri : Muntasiroh
Nama Anak : 1. Muhammad Faqih Al-Masyhuriy
2. MAS. Fathul Mubin Al-Masyhuriy
III. PENDIDIKAN
a. SD N Bumi Raharjo Gunung Sugih, lulus tahun 1985
b. SMP N Bumi Ratu Gunung Sugih, lulus tahun 1988
c. SPG N Metro, lulus tahun 1991
d. S1 IAIN Raden Intan, 1996

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar